皆様、

おはようございます。
グローバル・ビジネスマッチング・アドバイザー　山本　雅暁です。

７月２日付の日経新聞に『対アジア企業、Ｍ＆Ａ件数９割増　１～６月73件』のタイトルで記事が掲載されていました。

主な内容は以下の通りです。

『日本企業によるアジア企業を対象にしたＭ＆Ａ（合併・買収）が急増している。今年１～６月の件数は前年同期比で９割増の73件と、３年半ぶりの高水準となった。日本国内でのＭ＆Ａが減少したため、全体の件数は低調だったが、その中で成長市場であるアジアへの進出を急ぐ動きはむしろ強まっている。

Ｍ＆Ａ助言のレコフ（東京・千代田）によると、海外企業に対するＭ＆Ａ（出資を含む）は前年同期比28％増の176件だった。地域別で見るとアジアが92％増で、北米（14％増）や欧州（６％減）を大きく上回った。

日立建機は３月、225億円を投じてインド・タタ自動車グループとの合弁会社への出資比率を４割から６割に引き上げ、子会社にした。同業のコマツも４月にタイの建設機械などの販売代理店に４割出資した。

内需企業もＭ＆Ａによるアジア展開に積極的だ。日本製紙グループ本社は６月、中国の段ボール原紙大手、理文造紙公司（Ｌ＆Ｍ）に12％を出資した。大手保険会社やメガバンクによるアジア企業への出資も目立つ。

海外企業による日本企業のＭ＆Ａもアジアが５割超となり買い手としての存在感も高まっている。』
現在多くの企業は、アジア市場とのビジネスで売上・利益を確保しています。
しかも、アジア市場はここ当分伸びる事が見込まれており、アジア企業との結びつきは更に加速する事になると考えています。

アジア企業との結びつきを迅速に高め、かつ、自社内に必要な機能・インフラを取り込むには、M&Aが有効な選択肢です。
今までは、一般的な傾向として日本企業はM&Aに慎重であり、特に海外企業との合併・買収に積極的ではありませんでした。

その傾向に変化が見られ始めたのは、欧米企業がアジア市場での事業展開に積極的にM&Aを多用し、急速に進化しており、日本企業も対抗上迅速な手段で事業展開を図る必要に迫られているからと考えます。
確かにM&Aは迅速な結果が得られる有効な手段ですが、組織の融和に失敗すると効果は半減どころかマイナスになる事が多いので、実施する時は慎重に検討し、M&A後の経営のあり方をしっかりと想定して行う事が肝要です。

他社が行ったから、自社も行わないと取り残されると考えて安易に考えて実行するととんでもないやけどをおう事があります。

何時もブログやコラムで言っていますが、M&A以外の選択肢としてアライアンス（連携）もあります。
迅速さは、M&Aより劣りますが、柔軟性があり、経営環境の変化に合わせて進化させていく事が可能です。

自社にとってどちらがより有効な方法か、良く検討して決める事をお勧めします。
決定したら、どちらの方法も迅速に動く事が必要です。
例えば、自社の経営のやり方を見直して、アジアに展開する子会社や関連会社の経営幹部に現地人を積極的に採用していく方法を考えている企業は、M&Aを積極的に活用して迅速な事業展開を行なえる可能性が高いと思います。

よろしくお願いいたします。
以上、

グローバル・ビジネスマッチング・アドバイザー　山本　雅暁

皆様、

おはようございます。
グローバル・ビジネスマッチング・アドバイザー　山本　雅暁です。

アメリカのGE（ゼネラル・エレクトリック）が水ビジネスに経営主力の一部を集中し始めています。
これは、GEの経営戦略の一つである、「エコマジネーション」：環境と経済を両立させる、の一環での動きになっています。

具体的には、以下の企業を買収して事業規模の拡大を図っています。

・ベッツ：水処理薬品会社
・オスモニックス：逆浸透膜（RO膜）
・アイオニックス：海水淡水化装置
・ゼノン：限外ろ過膜（UF膜）、など

特にGEは、海水淡水化や下水などの水処理技術である各種の膜処理技術分野に力を入れており、M&Aをてこにスピーディな参入に成功している。
シーメンスもGEと同様にM&Aで市場に参入した。

GEやシーメンスが、M&Aを駆使して短期間に事業分野の拡大を図れるのは、経営組織や運営方法がM&Aの実施を前提としたものになっていると考えます。
そうしないと、短期間にM&Aを行って組織の融合を図ることはできません。

かって、欧米の自動車メーカーが規模の拡大を目的にM&Aを行って、その効果を活かしきれずにマイナス面が大きくなり、自滅していった状況とは大きく異なります。

日本のメーカーでは、日本電産がM&Aを活用して事業範囲の拡大を図っていく経営戦略を採用している代表企業の一つです。

アメリカの企業は、制度改革での需要増を見込んで医療関連のＩＴ（情報技術）分野でＭ＆Ａが活発に行われています。
これらの企業もM&Aを経営手法の一つとして活用しているから、容易に実行できます。
M&A前提の経営手法を実施している企業にとって、迅速な事業展開を行う上で、M&Aはとっても有効なやり方です。

一方、M&Aに抵抗があったり、不慣れな企業の場合、M&Aを採用すると大やけどする可能性があります。
この場合有効な方法が、アライアンス（事業連携）です。
M&Aに比べてスピードは及びませんが、自社や相手企業の状況を考えながら柔軟に動けます。

M&A、アライアンス、どちらの手法を選ぶかは、その企業の経営戦略によります。自社にとってより有効な方法を選ぶ事が肝要です。

ご参考情報として、私は、通常の事業連携を“ソフトアライアンス”、M&Aを“ハードアライアンス”と使い分けて定義しています。

両者の定義を私なりの理解で言いますと次のようになります。
◆事業連携（ソフトアライアンス）；自社と他社の”他人同士間”で”Win/Winスキーム”を確認しながら、お互いにビジネスのやり方の違い等を尊重し、売上、利益の最大化等の目標に向かって協同で活動する行為。
⇒多少時価間がかかっても、他社との距離を置きながら、穏やかな企業同士の連合を作っていける。
 

◆M&A（ハードアライアンス）；自社と他社が会社の一部或いは全ての部分を対象に、”同じ屋根の下”で一緒にビジネスを行う行為。言わば、人間に例えると、結婚の形に近い。行為が発生する経緯が、友好的な場合と、一方的な場合の双方のケースが混在する。
⇒短期間に成果を出せる。お金を投資していたり、組織的に一緒(婚姻関係）になっていたりしますので、なかなか”縁切り”は簡単にいきません。”縁切り”には経済的な損失を含む痛みを伴う。
 

よろしくお願いいたします。
以上、

グローバル・ビジネスマッチング・アドバイザー　山本　雅暁

皆様、

おはようございます。
グローバル・ビジネスマッチング・アドバイザー　山本　雅暁です。

６月２８日野日経新聞Web刊に首記タイトルの記事が掲載されました。
主な内容は以下の通りです。
『欧州連合（ＥＵ）の欧州委員会がＥＵ、米国、日本、中国、韓国などの国民を対象に実施した世論調査によると、将来起業したい日本人の割合は39％にとどまった。首位の中国（71％）に大きく引き離され、ＥＵ平均や米韓も下回る最低値。安定を重視してサラリーマンを好む国民性が表れた半面、国際的にみた起業意欲の低さは中長期的な日本経済の活力低下を招く恐れもある。

望ましい就業形態として「サラリーマンより自営業者」と答えた人の割合は、中国71％、米国55％、ＥＵ平均45％、韓国51％、日本39％の順。ＥＵ加盟27カ国の国別データで日本を下回ったのは、社会保障の手厚いスウェーデン、デンマークなど６カ国だけだ。

米国の「自営業者希望」との回答は前回の2007年の調査（61％）から低下したが、欧州委は「08年以降の金融危機に伴う環境悪化が影響した」とみている。中国は社会保障制度が不備で、安定さよりも自由に会社を経営できる「独立性」が起業人気の理由という。日本人は59％が「自営業者よりサラリーマン」と回答。その理由では「雇用の安定」「一定の給与がある」などの回答が上位を占めた。』
日本人が起業に慎重なのは、雇用の安定を重視する事に加えて、以下の要因があると考えています。

１．大学に進学する事が、有名大企業に入社して安定した職業の獲得が主目的であった時期が長く、今でもその傾向は続いている。

２．小学校から高校までの教育は、受験対策がメインであり、かつ、大学での教育も自主的に学び、考えて創造性の伸長を促す事に力をいれていない。結果として、自主的に考え、創造し決める事の出来る学生は少ない。

３．結果として、組織に従順な人は多くなるが、自らリスクを取って事業を開拓していく意志を持つ人は少なくなる。

４．日本の社会では、ベンチャー・中小企業経営者に対する尊敬の念は欧米に比べて低い。
大企業の社員でいた方が社会的信用を受けやすい。

５．失敗した企業家は、借金などの殆どの債務を自己責任で負う必要があり、再生は難しい。

６．起業家に対する資金提供の道が細く、例えあったとしても全て自己責任で借金をする必要がある。

７．起業家を育成支援する仕組みがきちんと構築されてない。など
しかし、企業に就職しても、何時リストラされるかわからない、或いは、収入が右肩上がりで上昇する保証はないなどの要因から、社員も自己責任で個々に自分の実力を向上させる必要が出てきています。

また、大手企業は、海外展開を加速する中で現地社員を幹部にする動きを見せており、必然的に日本人も世界で通用する実力を身につけないと企業に残れないようになりつつあります。

各社員は、プロフェッショナルとしての力を個々に身につけるようになり、個としての意欲・考え方がもっと強く出て来ると考えています。
チャンスがあれば、起業する人がもっと増えると思います。
現在、政府は各種の規制緩和を行って民間の需要を喚起しようとしています。
起業出来る分野は増えつつありますので、起業家を増やすには、失敗しても一生その重みを背負って生きなければならない仕組みの改善と、育成支援する体制の充実が必要です。

私も支援者の一人として、更なる能力アップを行って一人でも多くの起業家を育成したいと考えています。
よろしくお願いいたします。
以上、

グローバル・ビジネスマッチング・アドバイザー　山本　雅暁

皆様、

こんにちは。

グローバル・ビジネスマッチング・アドバイザー　山本　雅暁です。

本日は、私の対応業務と対応サービスについて述べます。

１．対応業務は、以下の通りです。

「倒産に直面しやすい起業3～4年目の企業を存続・拡大させていくために、販路拡大、顧客の維持・確保にポイントを絞った経営戦略をアドバイスします。起業時の事業戦略策定を支援しています。事業展開の可能性として想定できるターゲット・市場分析に自信があります。M&A案件の仲介や買収後の運営も含めたプロジェクト推進も支援します。 経営幹部や中間管理職などに対するOJTによるビジネススキルアップ研修も行います。」

２．対応サービスは、以下の通りです。

今までは、全ての業務を「経営コンサルタント」として一まとめにしてきました。
対応サービスの多様化に伴い、コンサルタントとしての職種を以下のように分けました。

◆経営コンサルタント
◆M&Aコンサルタント
◆起業コンサルタント
◆研修講師
◆企業再生コンサルタント

サービス内容とコンサルタント職種を以下の通り整理したしました。
コンサルタントとしてのサービス遂行の考え方として、「一人で出来る事は限られていますので、必要な場合、他の専門家とチームを組んで、行います。チームのまとめ役は、私が責任を持って行います」を持って顧客先企業の支援を行います。
・創業・起業の経営戦略・事業計画をコンサルティング：起業コンサルタント
私は、長年大手AVメーカーにて経営戦略の一環として、欧米企業とのアライアンスやM＆A・社内ベンチャー立ち上げにかかわり、対象企業の財務状況の分析・評価をはじめ、想定できる市場やターゲットを分析し、それを事業計画策定に落とし込み実行するまで携わってきました。その経験をもとに、起業時の支援を行っています。事業計画策定・取引先や金融機関へのプレゼン・資金調達支援などを行います。

・創業3～4年目を迎える企業の経営戦略をコンサルティング ：経営コンサルタント
企業は人の一生と同じです。起業時である幼年期を経て、少年期・青年期・成熟期というライフサイクルを歩んでいきます。この中で、一番危険なフェーズが起業後3～4年を経過した幼年期から少年期です。では、このような危機に直面した時に、どのようにリスクを最小化していけば、企業は存続できるのでしょうか？企業が存続するための最適な経営戦略を、企業の事業領域や市場規模に応じて提案することができます。

 
・Web活用によりローコストで顧客開拓をサポート：経営コンサルタント
ネット事業を行う資金力のない企業に対しては、インターネットマーケティングにより、事業展開を行う際に想定されるマーケットとセグメントを分析し、ローコストによる顧客開拓を支援します。また顧客獲得にあたりWebサイト構築が必要な場合は、Webサイト制作やWebマーケティングのスペシャリストとチームを組み、Webに関するサービスをトータルでご提供します。

・事業化・新規事業の立ち上げをサポート ：経営コンサルタント
中小企業・ベンチャー企業が新規事業を立ち上げる際の、事業化・新規事業の可能性検討、市場調査、競合他社分析、販路開拓などのサポートと、当該結果に基づく事業計画作成について支援します。販路開拓は、日本市場だけでなく中国を含むアジアや欧米も含めて行います。市場調査や競合他社分析に関する情報収集は、可能な限り、インターネット上で既に存在する「２次データ」を活用して行い、コスト低減を図ります。

・雇用対策以外の補助金・助成金獲得・活用支援 ：経営コンサルタント
中小企業・ベンチャー企業が市場で勝ち残っていくためには、常に競合他社に対して差異化を図る必要があります。差異化を出すことは、新規性・独自性を持つことです。また、経営合理化により、事業性の効率を上げコスト削減も並行して行う必要があります。新規性・独自性を持つ、或いは、経営合理化を図るときに補助金・助成金活用を考える企業に対して、獲得のための事業計画書・申請書作成や、獲得後の計画進捗管理を支援します。

・M&Aの推進；売買企業の選定・交渉・買収後の融和推進 ：M&Aコンサルタント
中小企業・ベンチャー企業が、短期間に新規事業立ち上げ、販路開拓、製造・供給拠点の確保などを行うときに、M&Aは有効な経営手法です。また、事業承継を行う必要があるときに、有力な後継者がいない場合、他社に事業売却・譲渡を行う選択肢もあります。この様なM&A案件に対し、実際に事業者側で行った多くのM&A経験を活かして、売買企業の選定・打診・交渉や契約書締結、買収後の組織融和・安定化などについて支援します。

・アライアンス（事業連携）の推進 ：経営コンサルタント
直接競合しない企業同士が、お互いに自社で持っている経営資源を持ち寄って、アライアンスを組んで共通の目標・目的達成のために「協業」していく経営手法が活用されるようになってきました。アライアンスは、他社と行うために常に「Win/Win」の関係を維持してきめ細かく事業推進する必要があります。このきめ細かな対応について、関係構築、プロジェクト進捗管理、交渉、文書作成・連絡取りなどの分野で関係企業を支援します。　

・企業再生；集中と選択、新規事業・市場の開拓支援 ：企業再生コンサルタント
厳しい市場環境下で中小企業・ベンチャー企業が生き残っていくためには、時として事業の集中と選択を含む経営合理化を行う必要があります。市場から撤退するときは、お客や取引先への影響を最小限にして行う必要があります。自らも事業撤退の困難さを体験した私が、可能な限りスムースに周りの理解を得ながら撤退できるように支援します。同時に、次の事業展開の為の、新規事業選択肢の抽出や対象市場の開拓についても支援します。

・海外を含む他社との契約締結の交渉・契約書作成支援 ：経営コンサルタント
中小企業・ベンチャー企業が他企業と様々な事業活動を行っていく場合、各種契約の取り決めが重要になってきます。不明確な契約や自社に不利な契約を結ぶと、経営に大きな影響を与えます。今まで300件以上の契約に携わって来た経験をもとに、事業者側の立場から契約交渉。締結を支援します。対象は、機密保持契約、売買契約、設計委託契約、共同開発・設計契約、製造委託契約、ＯＥＭ供給契約、ライセンス契約など。

・OJTによるビジネススキルアップ ：研修講師
大手AVメーカー勤務時に色々な分野で数多くの経験を積んできました。この経験をもとに、中小企業・ベンチャー企業の中堅からトップマネージメントまで、OJT型（On-the Job Training)のビジネスキル研修を支援します。対象分野は、交渉を含むコミュニケーション術、リーダーシップ能力、アライアンス構築力、事業計画作成、調査力、事業者側から見た契約知識など。自ら考え行動できるように能動的なスキルアップを目指します。

私は、All　Aboutプロファイル専門家（経営コンサルタント）として登録し活動しています。
私にご相談、ご質問、或いは、仕事のご依頼などがある場合、下記Webサイトから「専門家に問い合わせる」のタグをクリックされてメールにてご連絡ください。
URL；http://profile.allabout.co.jp/pf/global-bzmatch-advise-yamamoto

または、内閣府認証(特)　日本経営士協会名簿からe-メールにてご連絡ください。　
e-メールにて相談頂く場合、以下の項目についてご記入頂きたくお願い致します。
・タイトル：
・内容：
・お名前：
・eメールアドレス：

よろしくお願いいたします。
以上、

グローバル・ビジネスマッチング・アドバイザー　山本　雅暁

皆様、

こんにちは。グローバル・ビジネスマッチング・アドバイザー　山本　雅暁です。

５月１７日付の日経新聞に「企業：強さの条件」のタイトルで連載掲載が掲載されています。
その中に、セブン＆アイ・ホールディングスの動きが載っていました。

今回の特徴は、長引く価格競争に打ち勝つため、仕入先を国内だけにとどまらず、アメリカと国内のセブンイレブンが共同で仕入れて、大量調達による購買コストを削減するものです。
事例では、南米の農場から共同でコーヒーを買い付け、同じコーヒー豆をアメリカと国内のセブンイレブンで商品化して使う事が書かれていました。
今後、果汁や鶏肉など対象範囲を広げるようです。

西友の場合は、親会社で世界最大の小売業である、ウオルマート・ストアーズの調達網を使って、世界各地の調達拠点から、大量購入により、低コストで原材料や商材を買って、他社を圧倒する低価格商品を実現していると、されています。

両社の特徴は、国際的な調達ネットワークの活用と大量仕入れによる購買コストの削減です。
何れもグループ内（企業内連携）により実現しています。

この手法は、大手製造業が、部材調達コストを削減するため、調達先を絞り、国内だけでなく海外資材業者とネットワークを作って大量に仕入れている事と同じものです。
このような大きな且つ国際的な企業内連携機能のない中小企業の場合、類似した手法は取れないでしょうか？

意識の持ち方、考え方を変えれば、上記大手流通業者のやり方を採用できます。

５月１１日に、「中小企業の海外展開・輸出について；アライアンスによる解決策」のタイトルでコラムを書きました。
この中で、複数の中小企業が集まって共同で輸出事業を行う事について述べました。

資材調達についても、中小企業が共同で行って購買量を大きくして、コストを下げる方法が取れます。
また、調達先の選定・選択先は、色々な方法で探せます。

例えば、以下の通りです。

１．見本市情報（資材業者や資材の確認、検索）。。。会場やWebサイトから
２．共同でWebサイトを立ち上げ資材購入リストなどを掲示する。。。必ず、資材業者から連絡が入ります
３．Google、Yahooなどから検索し、資材業者や代理店に直接連絡を取る
４．ジェトロの国際ビジネスマッチングのサイト「TTPP」(Trade Tie-up Promotion Program) ：引き合い案件データベースから調べる
５．中国企業の場合、　Alibaba　から資材業者や資材を探す、などです。
必要な情報は、ほとんどインターネットから検索・収集できますので、後は、共同で購入量をまとめる事が出来れば、低コストによる調達が可能になります。
中小企業が共同で事業を行う場合、仕入から販売までの一連のプロセスで連携の効果を大きく引き出すことを考る事が必要です。

連携の幅は大きく、実行はち密に行う事がポイントです。（戦略は大胆に考え、戦術はきめ細かに実行する）

よろしくお願いいたします。
以上、

グローバル・ビジネスマッチング・アドバイザー　山本　雅暁