皆様、

こんにちは。グローバル・ビジネスマッチング・アドバイザー　山本　雅暁です。

５月１７日付の日経新聞に「企業：強さの条件」のタイトルで連載掲載が掲載されています。
その中に、セブン＆アイ・ホールディングスの動きが載っていました。

今回の特徴は、長引く価格競争に打ち勝つため、仕入先を国内だけにとどまらず、アメリカと国内のセブンイレブンが共同で仕入れて、大量調達による購買コストを削減するものです。
事例では、南米の農場から共同でコーヒーを買い付け、同じコーヒー豆をアメリカと国内のセブンイレブンで商品化して使う事が書かれていました。
今後、果汁や鶏肉など対象範囲を広げるようです。

西友の場合は、親会社で世界最大の小売業である、ウオルマート・ストアーズの調達網を使って、世界各地の調達拠点から、大量購入により、低コストで原材料や商材を買って、他社を圧倒する低価格商品を実現していると、されています。

両社の特徴は、国際的な調達ネットワークの活用と大量仕入れによる購買コストの削減です。
何れもグループ内（企業内連携）により実現しています。

この手法は、大手製造業が、部材調達コストを削減するため、調達先を絞り、国内だけでなく海外資材業者とネットワークを作って大量に仕入れている事と同じものです。
このような大きな且つ国際的な企業内連携機能のない中小企業の場合、類似した手法は取れないでしょうか？

意識の持ち方、考え方を変えれば、上記大手流通業者のやり方を採用できます。

５月１１日に、「中小企業の海外展開・輸出について；アライアンスによる解決策」のタイトルでコラムを書きました。
この中で、複数の中小企業が集まって共同で輸出事業を行う事について述べました。

資材調達についても、中小企業が共同で行って購買量を大きくして、コストを下げる方法が取れます。
また、調達先の選定・選択先は、色々な方法で探せます。

例えば、以下の通りです。

１．見本市情報（資材業者や資材の確認、検索）。。。会場やWebサイトから
２．共同でWebサイトを立ち上げ資材購入リストなどを掲示する。。。必ず、資材業者から連絡が入ります
３．Google、Yahooなどから検索し、資材業者や代理店に直接連絡を取る
４．ジェトロの国際ビジネスマッチングのサイト「TTPP」(Trade Tie-up Promotion Program) ：引き合い案件データベースから調べる
５．中国企業の場合、　Alibaba　から資材業者や資材を探す、などです。
必要な情報は、ほとんどインターネットから検索・収集できますので、後は、共同で購入量をまとめる事が出来れば、低コストによる調達が可能になります。
中小企業が共同で事業を行う場合、仕入から販売までの一連のプロセスで連携の効果を大きく引き出すことを考る事が必要です。

連携の幅は大きく、実行はち密に行う事がポイントです。（戦略は大胆に考え、戦術はきめ細かに実行する）

よろしくお願いいたします。
以上、

グローバル・ビジネスマッチング・アドバイザー　山本　雅暁

皆様、
おはようございます。グローバル・ビジネスマッチング・アドバイザー　山本　雅暁です。

５月１６日付の日経電子版に「ＪＶＣケンウッド、見えぬ統合効果」のタイトルで記事が掲載されました。
記事の内容は以下の通りです。

『ＪＶＣ・ケンウッド・ホールディングスの明日が見えない。日本ビクター、ケンウッドというかつての名門同士の経営統合から１年半が過ぎたが、資産売却や人員削減などリストラに明け暮れる毎日。今期には経営再建を果たすと意気込むが、説得力のある回復シナリオも新しい収益源も不透明なままだ。「電機業界で合従連衡のモデルをつくる」という統合の目的はかすんでいる。』
（全文は５月17日付日経産業新聞「Ｎｅｗｓ　Ｅｄｇｅ面」に掲載とあります）
日本の電子電機機器業界は、市場の大きさに対して企業数が多く、昔から競合が激しかった業界の一つです。
また、近年、台湾、中国、韓国のメーカーが大きく成長し、ご存知の通り日本メーカーにとって大きな競争相手になっています。

経営統合当時、ＪＶＣ・ケンウッド・ホールディングスの河原春郎会長兼ＣＥＯは、月刊BOSS　2009年1月号掲載記事の中で次のように述べています。

ＪＶＣ・ケンウッドの最大の課題が、ビクターの経営再建にあり、売上を伸ばすだけでなく、統合効果によるスケールメリットを活かしてJVCの経営合理化を進める事にあった、と述べています。

経営統合（M&A）を行うときに、当然のこととして、両者はそのメリットを最大限確認して、“Win/Win”の関係を構築するための選択肢として採用することになります。

このお互いのメリットになる事を具体的に描ききれないでM&Aを実行すると、多くの場合、失敗することになります。
私自身が、事業者の中で幾つかのM&Aを体験してきた実感です。
M&Aは異なる組織が合体しますので、買う方も買われる方も多くの痛みを伴いながら行うのが、普通の状態です。

この痛みを和らげて、次の発展に結び付けていけるかどうかは、経営統合決定時に明確な成果を具体的に描けていたかどうかによります。

河原さんは、当時の記事で統合の効果として、「すでに統合効果も出始めています。１つは財務面で、この統合効果はメカニカルに発生しています。いまのような環境が厳しい時は、この統合効果が業績のバッファーになってくれるのはありがたい。事業面でも統合効果はあります。９月にベルリンで開かれた家電見本市に、我々はＤＶＤソフトを見ることのできるカーナビを発表していますが、これはケンウッド１社ではできなかったことです。ケンウッドはこれまで映像分野を手がけてきませんでしたから、単独では競争力のある設計がむずかしい。」と述べておられます。
そして、ＪＶＣ・ケンウッドの事業領域は、カーエレクトロニクスのほかに、ビクターの手がけてきたＡＶ家電とエンターテインメント事業、そしてケンウッドの無線機器などからなるが、新会社発足にあたり、「第５の柱」の育成を宣言しています。
河原さんは、東芝やリップルウッド勤務時にM&Aを経験されてきた方であり、私はここであれこれ批判するつもりは毛頭ありません。
報道記事からは詳細情報が読みとれませんが、経営統合当時に上記「第５の柱」を含めた事業の柱を、どこまでお互いの強みを発揮して出せるか描き切れていたかどうかが今後の事業展開のポイントの一つになると考えます。

新規事業の柱の計画が明確であれば、競争力ある商品を市場に出せ、売上・利益拡大に貢献していきます。

合理化によるコストダウンは、短期的には利益を出せる体質になれますが、国内、台湾、中国、韓国のメーカーと競争していく為には、ある商品カテゴリーでは、他社と差異化が可能なものを持たないと市場では生き残れないのが現実です。
日本の業界は、明らかに市場規模に対して企業数が多すぎます。
今後淘汰が進む可能性はあります。その観点からも、ＪＶＣケンウッド統合が上手く進み、業界全体で競争力が高まる事を期待しています。
パナソニック・三洋の経営統合は、経営合理化を進めると共に、重複する家電商品を整理し、お互いが持つ商品分野の強みを伸ばす、“Win/Win”効果を狙ったと理解しています。例えば、三洋には、優れた電池技術がありました。
よろしくお願いいたします。
以上、

グローバル・ビジネスマッチング・アドバイザー　山本　雅暁

皆様、こんにちは。
グローバル・ビジネスマッチング・アドバイザー　山本　雅暁です。

５月１２日の日経新聞に　『「中小企業憲章」起業支援を強化、中小企業庁が原案 』　の記事が掲載されました。
以下全文です。

『中小企業庁は12日までに、政府の中小企業政策の基本理念となる「中小企業憲章」の原案をまとめた。原案では中小企業を「経済活力の源泉」と位置付け、起業や海外進出への支援策を強化することを盛り込んだ。13日から広く一般の意見を募集し、必要な修正を加えたうえで、６月中にも閣議決定する。

　憲章原案は「国の総力を挙げて中小企業の持つ個性や可能性を伸ばす」と宣言。政策の指針として「中小企業の立場から経営支援を充実・徹底する」「人材の育成・確保を支援する」など６項目を並べた。政府が策定中の成長戦略にも、憲章を反映した具体的な中小支援策を盛り込む。』
この動きは、今までの日本ではなかった事です。
中小企業の経営支援を行っている者の一人として大いに歓迎します。

今まで政府は色々な支援策を打ってきましたが、この憲章のもとにより効果的な政策が中小企業の真の活性化に役立つよう実施してもらいたいと考えています。

この記事によると、「13日から広く一般の意見を募集し、必要な修正を加えたうえで、６月中にも閣議決定する。」となっています。

私もこの意見提出に応募したいと考えています。
今までの支援経験やこうあるべきだと常々考えている事をベースに意見書を出す積りです。

例えば、私の場合、以下の切り口からの提案になると考えています。ランダムにあげてみました。これから整理していきます。
・国際競争の中で生き残るためには、製造業が日本で活動出来るための仕組みづくり
・法人税率の半減化
・事業承継スムースに行うためのM&Aのより活発な活用の環境づくり
・営業力の強化につながる仕組みづくり。例えば、共同組合の設置など
・下請け主体からの脱却⇒自社製品の開発 
・事業計画の策定と実施支援
・国や自冶体で契約している相談員のレベルアップ
・融資に関する条件の緩和。。。国からの融資制度の拡充
・より効果的な補助金・助成金施策の実施
・経営幹部や中間管理職のマネジメントスキルアップなど
このコラムを読んでいる皆様のご意見は如何でしょうか？
よろしくお願いいたします。
以上、

グローバル・ビジネスマッチング・アドバイザー　山本　雅暁

皆様、おはようございます。

グローバル・ビジネスマッチング・アドバイザー　山本　雅暁です。

５月８日に、日経新聞のWeb版に 「首記記事」　が掲載されました。

この支援制度は、中小企業が持つ新技術の事業化・実用化を後押しする施策です。
前提としては、中小企業が大学や公的研究機関との共同研究をしていることです。いわゆる産学連携で行っている事業が対象となります。

大学や公的試験研究機関との共同研究に対し、事業費の３分の２を3000万円を上限に補助します。こうした機関の協力を得て技術をより実用性のあるものに近づけたり、性能を客観的に評価したりすることで、中小企業が技術を取引先に売り込みやすくする、ことになります。
現在、製造業ではアジア向け輸出が伸びた結果、一部の大手企業の売上は回復基調にあり、工作機械メーカーも設備投資を新規に行い始めるとの報道がされています。
しかし、中小企業の場合、まだ厳しい状況が続いており、多くの企業が需要低下に悩んでいます。

多くの中小企業が新規事業の立ち上げを望んでいます。
その中で、もともと技術力を持っていて、大学などと共同研究を行っている企業には、今回の支援策は事業化を後押しする支援策になるでしょう。

この支援策は、経産省が４月２３日に公募を開始しており、締め切りは５月２８日となっています。
今年度は、３０件程度の採用を考えているとのことであり、競争率が高くなることが予想されます。

腰を据えた計画でないと採用されるのは難しいと思います。
また、今までに大学や研究機関との間で共同研究を行ってきた企業でないと、今回の申請は難しいと考えます。
今回の支援制度に刺激を受けた複数の中小企業がありまして、今まで持っていた技術を大学との共同研究で再構築して、新規事業の立ち上げを行いたいと意志表示をしたところが出てきました。

中小企業の場合、人に余裕がないことと、大学との共同研究にさけるコストには限界がありますので、事業分野を慎重に見極めることと、技術内容も新規性の有無についても客観的に評価する必要があります。

そこで、チームを組んで来年の事業化について事前準備を行う事になりました。
事前準備の対象項目は、以下の通りです。

・対象市場の規模、成長性、競合企業の技術力
・現在持っている技術の将来性評価
・大学との共同研究で生まれる新規性の可能性
・当該中小企業の経営体力（投資能力、資金調達力など）

近々にチームを発足させて検討を開始します。
ちなみに、私は事業化準備の支援チーム事務局的な役割を果たします。
この機会に私の活動内容の一端を紹介させて頂きます。
私は、　社団法人日本工業技術振興協会（JTTAS)　で　事業環境支援室　室長の役割を担っており、上記のようなプロジェクトには中核メンバーとして参加します。

私の役割は、技術分野以外のプロジェクト運営と、事業立ち上げです。
今後折に触れて上記プロジェクトの進捗を報告いたします。

よろしくお願いいたします。
以上、

グローバル・ビジネスマッチング・アドバイザー　山本　雅暁

皆様、

こんにちは。グローバル・ビジネスマッチング・アドバイザー　山本　雅暁です。

いささか、古い情報になりますが、経済産業省は、2010年２月２日に　「日本の産業を巡る現状と課題」　を発表しました。日本の産業の状況と課題をコンパクトにまとめてありますので、発表当時話題になりました。
幾つかのメディアや分析レポートなどでも評価されました。
この発表の中で、５月中に中間取りまとめを行う予定であることが書かれていましたので、改めて読み返していました。

その中で、私は早急な対応を考える必要な事項の一つを再認識しました。

それは、中小製造業者の海外展開（輸出や海外進出）に対する対応です。現在の日本国内では需要が限られており、日本市場だけに依存しないで事業を行う（集客する）方法を考える必要があります。

「日本の産業を巡る現状と課題」の中でも、「特定グローバル製造業（大企業）以外を、海外の成長市場につなげることで、付加価値を高めることが重要。」と述べています。

大企業と中小企業の違いの一つに、企業規模の大きさから来る人材（人財）の持ち方があります。
大企業の場合、私が以前勤務していた大手AV会社も含めて考えると、海外に販売会社があり、海外駐在要員がいて、更に法務知財担当がいるのが一般的です。

つまり、海外輸出が通常業務として出来るインフラが整っています。

これに比べると、中小企業の場合、海外拠点がないと、全てのインフラを一から作る必要があります。
規模が小さい企業では、海外展開するための人材を確保したり、輸出ノウハウ（契約や物流など）を自前で持つことはほとんど不可能です。また、インフラを整えるには時間もかかります。
中小製造業者が、輸出する一つの方法として、専門商社を通じて行う方法があります。
売上を稼ぐ方法の一つですが、商社に頼ると海外展開するためのノウハウなどを身につけられないことと、利益確保が難しく、忙しいけれど薄利で商売する（いわゆる、薄利多売）の状況に陥る可能性がありますね。

その問題を避けて輸出するには、最終的には自前で商売できる仕組みを作る必要となります。
規模の小さい企業でどう作るのか。

一つの解決策になるのが、複数の中小製造業者（異なる事業分野を持つのが前提）が集まって共同で海外事業を行う方法です。
この仕組みは、以前から国も「連携」構築の仕組みづくりで支援しているが、なかなか発展しない現状があります。

この原因の一つに、共同作業に参加する企業の姿勢にあると考えます。
何となく趣旨に賛成して集まった企業集団では、上手くいくわけがなく、１社か２社の中核となる企業の存在が必要です。
この企業の社長がリーダーシップを持っていれば、この社長のもと、共同で行う緩やかな組織体（アライアンス、共同組織帯）を作れます。

もちろん、中小企業だけでは、この共同組織の維持運営は難しいので、この事業趣旨に賛同して共に汗をかいてくれる事業支援者か団体の支援を受けることが望ましいと考えています。
いわゆる事務局ですね。
私の経験では、優秀な事務局がいると、リーダーシップを持った社長のもとで複数の企業が協力して事業推進できます。

現在、東京大田区の中小製造業者を支援しております、この企業の中に、近い将来、中国を含めたアジアへの輸出事業を始めたいと考えているところがあります。

上述のごとく、単独では難しいので、複数の企業と推進できないか考える必要があります。
前提は、この企業の社長が強い意志を持って仲間の企業と共に、海外展開する考えがある事です。
よろしくお願いいたします。
以上、

グローバル・ビジネスマッチング・アドバイザー　山本　雅暁