皆様、こんにちは。
グローバル・ビジネスマッチング・アドバイザー　山本　雅暁です。

５月１２日の日経新聞に　『「中小企業憲章」起業支援を強化、中小企業庁が原案 』　の記事が掲載されました。
以下全文です。

『中小企業庁は12日までに、政府の中小企業政策の基本理念となる「中小企業憲章」の原案をまとめた。原案では中小企業を「経済活力の源泉」と位置付け、起業や海外進出への支援策を強化することを盛り込んだ。13日から広く一般の意見を募集し、必要な修正を加えたうえで、６月中にも閣議決定する。

　憲章原案は「国の総力を挙げて中小企業の持つ個性や可能性を伸ばす」と宣言。政策の指針として「中小企業の立場から経営支援を充実・徹底する」「人材の育成・確保を支援する」など６項目を並べた。政府が策定中の成長戦略にも、憲章を反映した具体的な中小支援策を盛り込む。』
この動きは、今までの日本ではなかった事です。
中小企業の経営支援を行っている者の一人として大いに歓迎します。

今まで政府は色々な支援策を打ってきましたが、この憲章のもとにより効果的な政策が中小企業の真の活性化に役立つよう実施してもらいたいと考えています。

この記事によると、「13日から広く一般の意見を募集し、必要な修正を加えたうえで、６月中にも閣議決定する。」となっています。

私もこの意見提出に応募したいと考えています。
今までの支援経験やこうあるべきだと常々考えている事をベースに意見書を出す積りです。

例えば、私の場合、以下の切り口からの提案になると考えています。ランダムにあげてみました。これから整理していきます。
・国際競争の中で生き残るためには、製造業が日本で活動出来るための仕組みづくり
・法人税率の半減化
・事業承継スムースに行うためのM&Aのより活発な活用の環境づくり
・営業力の強化につながる仕組みづくり。例えば、共同組合の設置など
・下請け主体からの脱却⇒自社製品の開発 
・事業計画の策定と実施支援
・国や自冶体で契約している相談員のレベルアップ
・融資に関する条件の緩和。。。国からの融資制度の拡充
・より効果的な補助金・助成金施策の実施
・経営幹部や中間管理職のマネジメントスキルアップなど
このコラムを読んでいる皆様のご意見は如何でしょうか？
よろしくお願いいたします。
以上、

グローバル・ビジネスマッチング・アドバイザー　山本　雅暁

皆様、

こんにちは。グローバル・ビジネスマッチング　山本　雅暁です。

GW前の話題で恐縮ですが、４月２６日に新聞記事として掲載されました記事；「原子力発電機器を共同生産へ　東芝とＩＨＩ、新会社設立」について書きます。

記事の主な内容は以下の通り。

「東芝とＩＨＩが共同出資し、原子力発電機器の蒸気タービンの大型部品を生産する新会社を年内に設立することになった。両社は１９６０年代から原子力事業で連携してきたが、韓国やロシアなど海外勢との競争は激化しており、共同生産で製造コストを削減して受注の拡大を図る考えだ。

新会社はＩＨＩの横浜事業所（横浜市）内に設立し、出資比率はＩＨＩが５割超とし、連結子会社化する方針。ＩＨＩの持つ機械加工などの技術を使い、現在は東芝の京浜事業所（横浜市）で生産している蒸気タービンのケースなどの大型部品を生産する。

これまでは東芝が蒸気タービンを生産するなど事業を主導し、ＩＨＩが原子炉圧力容器などを納入する分業体制を敷いてきたが、今後、共同生産で関係強化を進める。原子力事業の売上高は東芝が約５千億円で、ＩＨＩが約５００億円。」。。。共同通信社記事から抜粋
原子力産業は、国が官民あげて事業を伸ばそうとしている戦略分野である。
しかし、最近、韓国やロシアなどのメーカーが台頭、受注を奪われるケースが目立っており、日本メーカーはコスト競争力の強化が必要になっていた。

東芝は、米原発大手ウエスチングハウス（ＷＨ）を2007年秋に買収、ＷＨが米国と中国で計10基の原発建設を受注したほか、東芝も米国で2基の建設を受注している。さらに2015年度までに国内外で39基の受注を目指しています。
コスト競争力と生産能力増強のため、IHIとの連携で他社メーカーとの競争に勝つ戦略。
IHIにとっても、東芝との協業で生産効率向上と売上拡大を目指せる。

自社の弱い部分や課題を補い合いながら、連携により売上拡大が見込める典型的な上述のように「Win/Win」の関係構築が可能になります。
私が、ビジネスサポート事業支援協力者を務めている東京都大田区の場合、製造業の事業所数が、約9,000社（1983年）から2008年には4,000社に減少しました。
リーマンショック後の不況によりさらに多くの企業が廃業している実態があります。

ある支援している大田区内の製造事業者の場合、今まで、自社で受けられなかった注文が来た場合、大田区内の他社の力を借りて、仲間内で自然に「分業」出来る仕組みがあります。
多分中小製造業者が集まっている他地域でも同様な分業体制は出来ていると思います。

しかしながら、これだけ廃業する事業者が増えて来ると、今までのように仲間内で「協業・分業」する仕組みは機能しずらくなる可能性が高くなりそう。
また、個々の力では弱い中小企業が横の連携を行って、お互いの強みを持ち寄って受注していく仕組みを組織的に作る必要性を痛感しています。

上手くいけば、開発から設計、製造までの全過程でこの協業体制を構築出来るように持って行けたらと考えています。

もちろん、連携／協業の必要性は以前から認識され、国や地方自冶体などの呼びかけで始まったものや、企業同士が声掛け合って組合を作り、連携・協業していることは知っています。
例えば、有名なところでは、「大阪ブランド戦略」です。
URL；http://www.osaka-brand.jp/panel/works.pdf
まだ、多くの製造業者がその必要性を真剣に感じていない、必要性を認識していない現状もあります。
リーダーシップがあり、影響力のある若手社長と検討を開始しており、近いうちに他社１０社位と共に、協業体制の仕組みを構築できればと支援しています。
具体的に言える状況になりましたら、本ブログで報告します。

よろしくお願いいたします。
以上、

グローバル・ビジネスマッチング・アドバイザー　山本　雅暁

皆様、こんにちは。
グローバル・ビジネスマッチング・アドバイザー　山本　雅暁です。

２０１０年５月４日付の日経新聞に、「みずほ銀行、シニア活用企業に優遇貸し出し」のタイトルで記事が掲載されました。
Web上では、http://www.nikkei.com/news/category/article/g=96958A9C93819481E2E0E2E2938DE2E1E2E7E0E2E3E29797EAE2E2E2;at=DGXZZO0195164008122009000000　に掲載。

以下、抜粋です。

「みずほ銀行は月内にも、高齢者や障害者の雇用に積極的な企業向けの優遇貸出制度を創設する。高齢者を一定以上雇用する企業や障害者用の補助器具を製造するメーカーを対象に、融資と同時に一定額を無償提供する。高齢者の雇用が広がれば職場や生産ラインをバリアフリー化する設備投資が生まれるとみており、新たな資金需要を掘り起こす狙いがある。

　初年度で100件の融資実行を目指す。優遇の対象は(1)70歳までの雇用機会の確保を推進している(2)障害者を一定の比率以上、雇用している(3)職場のバリアフリー環境を整えている――などの条件を満たした企業。。。。」
私が支援している中小製造業者の多くは、リーマンショック後の経営環境を乗り切るため、従業員の方々に辞めてもらう必要がありました。
中には、シニアで技術力を持った方がたも含まれています。

現在、電気電子業界などの分野で景気が良くなりつつあり、受注量も増えてきています。

この環境下、一部の製造業者では、熟練工の不足が顕在化しつつあります。
また、需要増に対応するため設備投資を考えているが、今後の予測がはっきりするまで投資をためらっている企業も多くあります。
熟練工であるシニアを雇い、かつ、設備投資のための資金獲得が必要な企業にはうってつけの施策である可能性があります。
詳細な条件は確認する必要がありますが、筋の良い施策との印象を持ちました。
今後、支援企業や関連企業で関心があるところが出てくれば、具体的な検討を行いたいと考えています。

よろしくお願いいたします。
以上、

グローバル・ビジネスマッチング・アドバイザー　山本　雅暁

皆様、

こんにちは。グローバル・ビジネスマッチング・アドバイザー　山本　雅暁です。

日経ビジネス2010年４月２６日号は、特集記事として「勝つための撤退 」を組んでいます。まず目につくのは、マクドナルド400店閉鎖の記事でした。
現在、採算が取れている店も閉鎖対象としたとの事です。

私も事業撤退を経験しておりますので、その時の痛みと共に、慎重かつ大胆に、及びしょうしょう強引に推進したことを思い出しました。

事業撤退を行った理由と目的は、採算割れをした事業をストップし、その経営資源を新規事業に振り向けることでした。いわゆる、「集中と選択」です。

勝つための撤退とは、単に赤字事業を止めるだけでなく、経営資源を集中して新規事業の立ち上げや他の既存事業の強化に活用することだと考えます。

これを確実に行うためには、トップのぶれない明確な意志と戦略が必要であり、私の経験で申しますと、トップダウンで動かないと失敗する確率がとても高くなると思います。

また、撤退は明確なスケジュールと行動計画を作って一丸となって、所定の期間内に終了させる必要があります。撤退は、当然のごとく、顧客や取引先に大きな影響を与えますし、社内の当事者たちは今後のことに不安を持ったりしますので、組織のモチベーションも下がることが多いのが実情です。

これらのネガティブな事を最小限にして、今後の新規展開に結びつけるためには、撤退を予定通りに進捗させて、終了する必要があります。

これを実現するためには、上述したトップのぶれない意志と共に、このプロジェクトを直実に行うプロジェクトチームの発足です。特に、プロジェクトリーダーの役割は重要です。
以前に、事業撤退についてのブログ記事を書きました。
本ブログで、「事業撤退シナリオの実行」名でシリーズ化して書いています。ブログのカテゴリー名は、[事業撤退に関する課題と対応]になります。
上記ポイントの詳細は、上述しましたブログ記事をお読みください。
なお、事業撤退については、しょうしょう古い記事になりますが、月刊誌に特集記事が組まれ、私の執筆記事が掲載されました。

月刊誌とタイトル、及び、内容は以下の通りです。

◆発行会社：宣伝会議　
◆誌名：広報・IRの専門雑誌「PRIR（プリール）」2008年６月号（５月１日発売）

特集記事「特集1：事業撤退をマイナス情報にしない！引き際の広報」　で掲載されました記事；（タイトル名）“引き際の広報その流儀”の中で“case.2　大手機器メーカーで事業撤退を経験　カギは、情報管理の徹底”にインタービュー記事が掲載されています。

URL；http://www.sendenkaigi.com/hanbai/magazine/kouhoukaigi/index_0806.html

この特集記事についてご興味のある方は、上記Webサイトからバックナンバーを購入できますのでご覧いただければ幸いです。

グローバル・ビジネスマッチング・アドザイザー　山本　雅暁