皆様、

こんにちは。グローバル・ビジネスマッチング　山本　雅暁です。

GW前の話題で恐縮ですが、４月２６日に新聞記事として掲載されました記事；「原子力発電機器を共同生産へ　東芝とＩＨＩ、新会社設立」について書きます。

記事の主な内容は以下の通り。

「東芝とＩＨＩが共同出資し、原子力発電機器の蒸気タービンの大型部品を生産する新会社を年内に設立することになった。両社は１９６０年代から原子力事業で連携してきたが、韓国やロシアなど海外勢との競争は激化しており、共同生産で製造コストを削減して受注の拡大を図る考えだ。

新会社はＩＨＩの横浜事業所（横浜市）内に設立し、出資比率はＩＨＩが５割超とし、連結子会社化する方針。ＩＨＩの持つ機械加工などの技術を使い、現在は東芝の京浜事業所（横浜市）で生産している蒸気タービンのケースなどの大型部品を生産する。

これまでは東芝が蒸気タービンを生産するなど事業を主導し、ＩＨＩが原子炉圧力容器などを納入する分業体制を敷いてきたが、今後、共同生産で関係強化を進める。原子力事業の売上高は東芝が約５千億円で、ＩＨＩが約５００億円。」。。。共同通信社記事から抜粋
原子力産業は、国が官民あげて事業を伸ばそうとしている戦略分野である。
しかし、最近、韓国やロシアなどのメーカーが台頭、受注を奪われるケースが目立っており、日本メーカーはコスト競争力の強化が必要になっていた。

東芝は、米原発大手ウエスチングハウス（ＷＨ）を2007年秋に買収、ＷＨが米国と中国で計10基の原発建設を受注したほか、東芝も米国で2基の建設を受注している。さらに2015年度までに国内外で39基の受注を目指しています。
コスト競争力と生産能力増強のため、IHIとの連携で他社メーカーとの競争に勝つ戦略。
IHIにとっても、東芝との協業で生産効率向上と売上拡大を目指せる。

自社の弱い部分や課題を補い合いながら、連携により売上拡大が見込める典型的な上述のように「Win/Win」の関係構築が可能になります。
私が、ビジネスサポート事業支援協力者を務めている東京都大田区の場合、製造業の事業所数が、約9,000社（1983年）から2008年には4,000社に減少しました。
リーマンショック後の不況によりさらに多くの企業が廃業している実態があります。

ある支援している大田区内の製造事業者の場合、今まで、自社で受けられなかった注文が来た場合、大田区内の他社の力を借りて、仲間内で自然に「分業」出来る仕組みがあります。
多分中小製造業者が集まっている他地域でも同様な分業体制は出来ていると思います。

しかしながら、これだけ廃業する事業者が増えて来ると、今までのように仲間内で「協業・分業」する仕組みは機能しずらくなる可能性が高くなりそう。
また、個々の力では弱い中小企業が横の連携を行って、お互いの強みを持ち寄って受注していく仕組みを組織的に作る必要性を痛感しています。

上手くいけば、開発から設計、製造までの全過程でこの協業体制を構築出来るように持って行けたらと考えています。

もちろん、連携／協業の必要性は以前から認識され、国や地方自冶体などの呼びかけで始まったものや、企業同士が声掛け合って組合を作り、連携・協業していることは知っています。
例えば、有名なところでは、「大阪ブランド戦略」です。
URL；http://www.osaka-brand.jp/panel/works.pdf
まだ、多くの製造業者がその必要性を真剣に感じていない、必要性を認識していない現状もあります。
リーダーシップがあり、影響力のある若手社長と検討を開始しており、近いうちに他社１０社位と共に、協業体制の仕組みを構築できればと支援しています。
具体的に言える状況になりましたら、本ブログで報告します。

よろしくお願いいたします。
以上、

グローバル・ビジネスマッチング・アドバイザー　山本　雅暁

皆様、

こんにちは。グローバル・ビジネスマッチング・アドバイザー　山本　雅暁です。

日経ビジネス2010年４月２６日号は、特集記事として「勝つための撤退 」を組んでいます。まず目につくのは、マクドナルド400店閉鎖の記事でした。
現在、採算が取れている店も閉鎖対象としたとの事です。

私も事業撤退を経験しておりますので、その時の痛みと共に、慎重かつ大胆に、及びしょうしょう強引に推進したことを思い出しました。

事業撤退を行った理由と目的は、採算割れをした事業をストップし、その経営資源を新規事業に振り向けることでした。いわゆる、「集中と選択」です。

勝つための撤退とは、単に赤字事業を止めるだけでなく、経営資源を集中して新規事業の立ち上げや他の既存事業の強化に活用することだと考えます。

これを確実に行うためには、トップのぶれない明確な意志と戦略が必要であり、私の経験で申しますと、トップダウンで動かないと失敗する確率がとても高くなると思います。

また、撤退は明確なスケジュールと行動計画を作って一丸となって、所定の期間内に終了させる必要があります。撤退は、当然のごとく、顧客や取引先に大きな影響を与えますし、社内の当事者たちは今後のことに不安を持ったりしますので、組織のモチベーションも下がることが多いのが実情です。

これらのネガティブな事を最小限にして、今後の新規展開に結びつけるためには、撤退を予定通りに進捗させて、終了する必要があります。

これを実現するためには、上述したトップのぶれない意志と共に、このプロジェクトを直実に行うプロジェクトチームの発足です。特に、プロジェクトリーダーの役割は重要です。
以前に、事業撤退についてのブログ記事を書きました。
本ブログで、「事業撤退シナリオの実行」名でシリーズ化して書いています。ブログのカテゴリー名は、[事業撤退に関する課題と対応]になります。
上記ポイントの詳細は、上述しましたブログ記事をお読みください。
なお、事業撤退については、しょうしょう古い記事になりますが、月刊誌に特集記事が組まれ、私の執筆記事が掲載されました。

月刊誌とタイトル、及び、内容は以下の通りです。

◆発行会社：宣伝会議　
◆誌名：広報・IRの専門雑誌「PRIR（プリール）」2008年６月号（５月１日発売）

特集記事「特集1：事業撤退をマイナス情報にしない！引き際の広報」　で掲載されました記事；（タイトル名）“引き際の広報その流儀”の中で“case.2　大手機器メーカーで事業撤退を経験　カギは、情報管理の徹底”にインタービュー記事が掲載されています。

URL；http://www.sendenkaigi.com/hanbai/magazine/kouhoukaigi/index_0806.html

この特集記事についてご興味のある方は、上記Webサイトからバックナンバーを購入できますのでご覧いただければ幸いです。

 

グローバル・ビジネスマッチング・アドザイザー　山本　雅暁

皆さん、こんにちは。
グローバル・ビジネスマッチング・アドバイザー　山本　雅暁です。

最近、ベンチャー企業や中小企業からM&A案件対応のご依頼が増えてきています。

動機は様々ですが、大手企業間で活発に行われるようになったM&Aを、自社の経営・事業の新規展開や業態変換などに積極的に活用しようという考えが定着化してきているためと考えられます。

特に、昨年の９月以降、扱い案件が急に増えてきました。

私も、自分が過去、事業者側でM&Aに携わって来ました体験をベースに、このようなM&A案件対応のお手伝いをさせて頂いています。

今後、私のM&A案件対応のやり方について、本コラムで説明させて頂きます。
さて、私はL2Lの経営方針に賛同し、L2L経営コンサルタント会員として登録し、活動しています。
私の会員情報は、上記Webサイトにてご覧いただけます。
このL2Lは、中小企業のM&A専門企業のオンデックとアライアンスを組んで、全国規模でのM&A案件対応を開始しました。

 

私も担当案件の幾つかは、L2L経営コンサルタントとして、オンデックと共にフォローしています。

All　About会員の企業で、このコラムを読まれて、自社の経営・事業展開にM&Aを活用されたい、或いは、関心をお持ちの方は、私までご連絡ください。
誠心誠意、ご支援させて頂きます。

L2L及びオンデックは、共に信頼できるパートナーです。
また、私の場合、他のM&A仲介会社とも契約を結んでいますので、ご希望に応じまして、L2L・オンデック以外のルートでも対応可能です。

当然、全てのお話し・案件は、初めの段階からクロージングまで、或いは、クロージングしなくても、秘密保持は確実に行います。（私は、全ての案件情報を墓場まで持っていきます。）
L2L・オンデックのM&Aの対応は、L2LのM&Aマーケットの流れをご参照ください。
上記Webサイトでご覧いただけるように、私は、案件の始まりから、クロージングし、購入後のフォローまでご支援いたします。

ここの部分は、私自身が事業者側の立場でM&Aを実行・推進してきました経験がお役に立つと考えています。

よろしくお願いいたします。

ご質問やご不明な点がありましたら、内閣府認証(特)　日本経営士協会名簿からe-メールにて、以下の項目内容をお書きになって私までご連絡をお願いいたします。

・タイトル
・内容
・お名前
・eメールアドレス
グローバル・ビジネスマッチング・アドバイザー　山本　雅暁

こんにちは。グローバル・ビジネスマッチング・アドバイザー　山本　雅暁です。

2009年2月24日付の日経新聞によると、コンビニエンスストア2位のローソンは24日、同7位のエーエム・ピーエム・ジャパン（ａｍ／ｐｍ）を買収する方針を固めた。買収額は150億円前後になる見通し。ａｍ／ｐｍの親会社であるレックス・ホールディングスなどから全株式を買い取り、完全子会社化する。首都圏に790店を持つａｍ／ｐｍを傘下に収め、成長の見込める同地域の営業基盤を強化する。
コンビニ業界の大型再編は2001年のサークルＫサンクスの経営統合以来となる。

と発表されました。

産経ニュースによると、
ａｍ／ｐｍは2004年にレックスが新日鉱ホールディングスから１７０億円で買収。リストラを進めて店舗数を減少させたが、経営再建は難航し、平成１９年１２月期末には約１２０億円の債務超過に陥っていた。今年９月上旬にはａｍ／ｐｍを入札方式で売却する方針を固め、ローソンやコンビニ業界第３位のファミリーマート、総合商社などに話を持ちかけていた。

ローソンは全国に約８６００店を展開するが、最大手のセブン－イレブン・ジャパンは１万２０００店規模で、後塵（こうじん）を拝している。特に、収益性が高く今後の成長も見込める東京都内では大きく水をあけられている。

ａｍ／ｐｍは１０００店規模のチェーンだが、約半数の店舗が東京都内に立地する。ローソンは、ａｍ／ｐｍを買収すれば一足飛びにセブン－イレブン・ジャパンに迫る都内の店舗網を確保することになる。

何故ローソンは、ａｍ／ｐｍを買収する戦略を取ったのでしょうか。

コンビニ大手のローソンがａｍ／ｐｍを買収する背景には、今後も成長が見込める首都圏への店舗網を手厚くしたい狙いがあります。人口減や少子化が全国で進み消費市場が縮小傾向にある中、国内でも数少ない成長市場である“東京マーケット”への足場を築き、競争が激化する業界での生き残りを図りたい考えです。

ローソンは全国四十七都道府県に店舗を配置する半面、東京都心や近郊の店舗は他社に比べて少なく、首都圏の強化は大きな経営課題だったようです。

首都圏に数多く店舗を持つａｍ／ｐｍを得ることで、その課題は解消に向かう。ローソンによると、都内のコンビニ店舗数は、業界一位のセブン－イレブンが約千六百店なのに対し、ローソンとａｍ／ｐｍの店舗は合計千七百二十店となり、店舗数では都内一位となる。

コンビニ業界は二〇〇八年の年間売上高が百貨店を小差で抜き、不況期にも好調を維持しているかのようにもみえます。

しかし、この数年の業界動向をみると、コンビニ業界は店舗数・売上高の伸び悩みが課題となっており、ローソンにおいても同様の課題を抱えていました。特に2000年を越えたあたりから店舗数・売上高は頭打ちとなり、市場成長率が急激に鈍化した状態となっています。
また、2004から2005年以降は、ディスカウントを行わず高い収益性を誇っていた既存のコンビニ業界に、100円ショップコンビニが殴りこみをかけて猛威を振るったのがここ数年のコンビニ業界の動向を特徴付けています。慌てた既存のコンビニは飲料商品の値下げなどに踏みきり、セブンイレブンの成功に始まったコンビニの高収益モデルは崩れかけているのが現状です。

つまり、コンビニ業界も’成熟化’が進み、市場規模が右上がりではなく、横ばいか、右下がりになり始めたことを意味しています。

この様な業界では、市場占有率が１位か、２位の企業でないと生き残れません。
ローソンは、ａｍ／ｐｍの買収でセブンイレブンに迫ろうとしたわけです。

この事例をベンチャー・中小企業の事業に置き換えて考えてみます。

どの事業・企業もひとの一生と同じで、導入期、第一成長期、第二成長期、成熟・衰退期のライフサイクルがあります。

導入期；商品、サービスの立ち上げ時期⇒赤ちゃんと一緒で非常な手間をかける必要がある。

第一成長期；商品、サービスの認知度が上がり、売上げが伸びる。競合他社が対抗商品、サービスの導入準備を開始する。

第二成長期；商品、サービスの市場への浸透が定着し、広告への反応が悪くなる。シェアを取っていれば広告を打たなくても市場で認知されている。

成熟・衰退期；淘汰が始まりシェアの小さい会社や特徴を出せない会社は撤退を始める。１位、２位のシェアを取っていれば広告を打たなくても市場で認知されている。結果として利益をエンジョイできる。ここでのポイントは、１位、２位のシェアを取っているかどうかです。

先のローソンは、コンビニ業界で1位のシェア取りに動いたと考えられます。

もし御社の事業を行っている市場、業界が’成熟・衰退期’に入っており、１位、２位のシェアを取れていない場合、経営者としては次の一手を考える時期に来ています。

この時に有効な経営手法の一つが、‘M&A（企業の買収・売却）‘です。
現在の日本では、大手企業だけでなく、ベンチャーや中小企業が成熟・衰退期に入った事業への対応手段の一つとして、M&Aを使い始めています。

私が手がけるM&A案件は、昨年後半から急に増えました。
現在も数件の案件を手掛けています。

M&Aを行う理由は様々です。
売却する場合は、不振の事業が黒字のうちに売って、成長が見込める新規事業への投資にまわす、既存の他事業強化への投資にまわす、運転資金を確保するなどです。

対照的に、買収する側は、新規事業展開を短期間に行うために、既にその事業で基盤を確立したものに投資します。つまり、お金で、事業基盤確立のための時間を買うわけです。

売る側と買う側が上手くマッチング取れれば、両社、Win/Winの関係になりハッピーになれます。
ここに私が積極的にベンチャーや中小企業のM&A活動を支援するモチベーションがあります。

もちろん、売る側と買う側がハッピーになるには、解決すべき課題や問題が出て来ます。しかし、両者の希望が一致し続けていれば、必ずすべてのことは解決できます。

もし御社の事業を行っている市場、業界が’成熟・衰退期’に入っており、１位、２位のシェアを取れていないと感じている経営者の方がおられましたら、一度M&Aを経営手段の一つとして考えてください。

M&Aに関してご不明な点がありましたら、何時でも　私ども　までお問い合わせください。

今後ともよろしくお願い致します。

‘グローバル・ビジネスマッチング・アドバイザー　山本　雅暁’