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日本で最も伝統ある経営コンサルタント団体としての経験と豊富な人材で社会貢献

経営コンサルタントのプロ集団+コンサルタント育成



トップ15訓”当たり前”が実行できる

本ページでは、日本経営士協会 現会長の今井信行先生が、当協会の理事長に就任される際、後任に託すものは何か、とお考えになられ、また、経営のトップや管理職の方々に対して、経営の指針になるようにとまとめたものです。

経営者が会社のトップになった時、経営者の責務とは、と考えます。企業の業績向上や、会社を大きくするなど、ところが、「後継者の選定と育成」、そして「事業承継」が、特に中小企業においては重要だと言われています。

今井信行会長も、理事長を拝命した時、そのような姿勢で、この「トップ15訓 ”当たり前”が実行できる」をまとめられたものと思います。
以下、今井会長の記述となります。

経営コンサルタント歴25年を経過した時点で、(特非)日本経営士協会の理事長を拝命することになりました。その際に、自分自身を戒める意味で「理事長十戒」を作り、それを日々座右におきながら仕事をしてきました。

私の経営に対する考え方の基本は「当たり前のことが当たり前にできる」「温かい管理ができる」等々です。そして、この40年間、そのような企業作りのお手伝いをしています。
理事長歴も長くなり、そろそろ後任の選定やその人への傾斜引き継ぎを考える時期となった時に、何を残すかを考えました。

この十戒に加筆をして、企業や組織のトップ・管理職の方々に向けて焼き直したものを「トップ15訓」としてまとめてみました。

経営トップの皆さんだけではなく、日本経営士協会にも必要なことなので「社員」という言葉と共に「会員」という言葉も使っています。

まだまだ内容的には不充分ですが、今後もこれをベースに推敲・改訂を重ねて参りますが、その第一版として茲にご披露させていただきます。トップの方々や管理職で日夜ご奮闘されている方に、少しでもご参考になれば幸いです。


■ 目次


はじめに.
誠意と感謝の気持ちをもって社員(会員に)接する
会社全体を俯瞰的に観て、ぶれない判断基準(ものさし)を用いて決断する
旺盛なるサービス精神で協会の発展と運営に積極的に取り組み、汗を流す
社員(会員)のメリットを優先し、協会の代表として、公平・公正なる判断をする
社員(会員)の希望・要望に耳を傾け、経験からだけでそれを否定したり、無視したりせず、無心になって、その本質を考えてみる
社員(会員)の希望・要望に耳を傾け、経験からだけでそれを否定したり、無視したりせず、無心になって、その本質を考えて見る
人格高潔であらんと常に努力をする
会議を始め、全ての機会において密度の高い双方向コミュニケーションを心がける
従来の延長線上での発想や先入観に固執せず、建設的なプラス思考で取り組む
 10 理事や会員の協力はボランティア精神に基づく好意であることを忘れない
 11 基本重視の姿勢で、自己管理を励行する
 12 会費等は会員の汗の結晶であることを肝に銘ずる
 13 ミスは許されないが、「なますに懲りて羹を吹く」ような度を超した完璧主義は心する
 14 感情に走ったままで行動を起こさない
 15 業務の標準化をはかれるようにマニュアル化・文書化により常に一定レベル以上の会員サービスを行えるようにする
 附1
山岡鉄舟の20の名言
 附2
中小企業のIT基幹システム
 附3
経営コンサルタントの上手な使い方
 附4
こうすれば売上が上がる<営業強化>
 附6
知って得する経営者・管理職情報
 附7
経営 四字熟語 - 経営のノウハウ集
 附8
経営Q&A



 はじめに

 
日本経営士協会は、戦後復興期に当時の通産省や産業界の勧奨を受け、日本公認会計士協会と母体を同じくする、日本で最初にできた経営コンサルタント団体です。

平成16年5月に、その歴史と伝統ある日本経営士協会から理事長を拝命することになり、総会を経て、同年6月より今日まで理事長という大役を務めています。

拝命したときには、私のような者にその大役が務まるのだろうかと、自分自身、懐疑的になったこともあります。

当時、経営コンサルタント歴25年を経てきて、そろそろご恩を受けた経営コンサルタント業界に恩返しをする時期と考えていました。

その一環として若手経営士・コンサルタントの育成をメインに余生を送ることができたら素晴らしいだろうというライフワークに対する夢を持っていました。

自分が育てて来た会社も、Googleなどの検索サイトで「経営コンサルタント」をキーワードにすると、「経営コンサルタントへの道」というページがトップページに、それもしばしばWikipediaを抜いてトップ表示されるまでになりました。

コンサルタントのためのコンサルタント.

自社や日本経営士協会を通じて経営士・コンサルタントの実力養成に力を入れてきたこともあり、「コンサルタントのためのコンサルタント」というあだ名が1990年代に付けられるに至りました。

これらのことを鑑み、日本経営士協会の理事長という大役をお引き受けする決心をしたのです。

その際に、自分自身を戒める意味で「理事長十戒」を作り、それを日々座右におきながら仕事をしてきました。しばしば十戒から脱線することも多く、自分が自分で恥ずかしくなる行為も多々してきました。

経営トップへのプレゼント.

理事長歴9年目を迎え、そろそろ後任の選定やその人への傾斜引き継ぎを考える時期になり、十戒に加筆をして「理事長15訓」なるものを作ってみました。十戒もそうですが、自分で利用しながら、それを推敲するがごとく改訂を重ねてきましたので、今後も引き継ぎが済むまで日々改訂を続けていく所存です。

この度、この15訓を基に、企業や組織のトップ・管理職の方に向けて焼き直したものを紹介したいと考え、ここに「経営トップ15訓」としてまとめてみました。

まだまだ内容的には不充分ですが、今後もこれをベースに推敲・改訂を重ねて参りますが、その第一版として茲にご披露させていただきます。トップの方々や管理職で日夜ご奮闘されている方に、少しでもご参考になれば幸いです。


経営トップ15訓 メニュー一覧

 第 1 訓 誠意と感謝の気持ちをもって社員(会員)や関係者に接する


良い社長、悪い社長.

 「会社の社長さん」というと、社員から見ると「雲の上の人」「お金持ち」「偉い人」というようなイメージを持たれることが多いです。その裏返しとして、中には「威張り腐る人」もいます。「社長なのだから特別扱いされて当然」と考え、自分に対する扱いが気に入らないと大声を上げたり、酷い場合には社員の出世の妨げになるような意地悪な行為に出たりすることもあります。

 「社員は愚かな者」という”上から目線”で見がちです。「うちの社員といったら馬鹿ばかりで・・・」「うちの役員は皆無能だから俺が苦労する」というような言葉も良く聞きます。中には「愚かな”物”」と言わんばかりで、罵声を浴びせ、人間とはほど遠い扱い方をするトップもいます。

Going Concenは感謝の気持ちから.

 私の場合には、「経営コンサルタントの団体の長」という立場ですので、一般の企業で言えば「社長さん」に相当します。しかし、一般の企業とは多少異なる組織・団体でもあるので、必ずしも同じとは言い切れない面もあります。

 企業でも私どもの協会でも「存続」することが第一ですが、存続し続け、歴史が長いということよって社会的信用度が高まっていくという点では、「存続させること」「Going Concern」ということは、一般企業よりはウェイトが高いかもしれません。

 一般企業では、営業により収益を上げ、その結果、社員に給与を支給したり、諸活動の経費源泉となったり、再生産のための原資となります。ところが、私どものような協会では、会費が主な収入源であり、会員が会費を納入してくれるから活動費が生まれるのです。活動の源泉が会員にあるのですから、そのことを厳粛に考えれば「お客様は神様」ならぬ「会員様は神様」と考えても良いのではないでしょうか。

 その会員に対して、誠意と感謝の気持ちを忘れては、活動の源泉を潰すことになります。一般企業との違いがそこにありますが、では一般企業では社員を軽視しても良いのでしょうか。

トップの驕り、思い上がり.

 社員が働いてくれるからこそ売上が上がり、利益を生み出せ、会社を存続することができるのです。トップは、社員が仕事をしやすい条件や環境を整えることで社員のモラールを上げて行けます。

 社員がいなければ収益源がなくなるのですから、その存在意義を充分噛みしめれば、自ずと社員に対する感謝の念が生まれてくるはずです。そうでないトップがいるとしたら、多いに反省すべきではないでしょうか。

 社員が愚かに見えたときというのは、トップとしての自分に驕りがあるか、自分の人に対す見方が正常でないのか、自分の判断基準に誤りがあるのか、等々、原因は自分自身にあるのではないかと考えるべきです。

 年を重ねる、社長職に長くいる、同じ業界内で長く暖簾が生きている、等々の経験から自己過信に陥り、自分の驕りに気がつかないことがあることを自覚しないと、同じような過ちを繰り返し犯しかねません。

 感謝の気持ちは、ビジネスの世界だけではなく、広く関係することを再認識すべきではないでしょうか。
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 第 2 訓 全体を俯瞰的に観て、ぶれない判断基準(ものさし)を用いて決断する

富士山がいろいろ見える.


 トップといえども、自分自身の業務を抱えた上で、自社・自組織の運営という業務を担っています。それに関連する業務に追われると、その業務に視点が集中してしまい、周辺はおろか、全体を見失うことにも繋がりかねません。


 常に一歩下がって、俯瞰的に自分の会社を観るようにしましょう。単に「見る」のではなく、じっくり観察する「観る」という習慣を身に付けましょう。また、時には第三者的な冷徹な視点で「診る」ことも体得しましょう。

 その時に、漠然と見ていては、車窓から見える景色同様に過ぎ去るだけです。東海道新幹線に乗って、三島駅の手前から、「そろそろ富士山の全容が見える頃だ」と言い聞かせると同じ富士山でも見えるものが異なってきます。

 「今日の富士はレンズ雲がかかっているので天気が悪くなるな」「宝永火山の噴火口はあんなに低い位置だったかな?」「初夏なのに山頂近くにはあんなにたくさんの雪が残っている!」等々いろいろな発見があります。

 「今日は、富士山の頂上付近に雲がかかっているな」ということに気がつくと、昔の人が「今日は風が吹く」と言い伝えてきたことを思い出すかもしれません。

 左右に雲がたなびいていると、かつて使ったお札の富士山の絵を思い出して、「やっと手に入れたお金だ。大切にしよう」と若い日の気持ちを思い出すかもしれません。

経営トップは鳥となって「視る」.


 「観る」ことの大切さを再認識できれば、企業を俯瞰的に視るにはどうしたらよいのかを考えるでしょう。


 文字通り、物理的に高い位置を梯子などでつくって、社内を実際に観ても良いかもしれません。「あそこの部分は、照明が他に比べて明るい」というような物理的なことでも、発見があれば何かを視るきっかけになります。

 「昔、あの部分は受け入れ検査の担当者が作業していたところだ。だから照明を明るくしたんだ。いまは別の部署だから明るくしておく必要はないのだ。それにしても、受け入れ検査のデータを最近は見ていないな」などと自分の仕事のやり方の問題点に気がつくかもしれません。

 始業直後の営業部門を見ていると、今日の訪問先のアポを取る社員もいれば、サッサと準備をしてお客様の処へ出かける者もいます。そこから、営業パーソンの効率性について見直してみようということになるかもしれません。

 それが契機となって財務諸表や販売管理のデータを俯瞰的に視ることもあるかもしれません。

経営トップは”ものさし”を持て.

 
その時に、ものさしを持って見ることが必要です。企業内を見るときには、経営理念や経営計画というものさしもあれば、マニュアルというものさしもあります。ものさしを変えると、視線も変化して来ます。


 さらに一歩下がって、「近隣の企業や商店は儲かっているのだろうか」「日本経済は・・・」「グローバルな視点で見て日本は・・・」「これからの技術動向はどう変化するのだろうか」等々、カメラのズームを引くようにしてみたり、元に戻したりと、俯瞰的に視る視点を変えてみてはどうでしょうか。

 例えば業界というものさしを使って、業界におけるポジションを確認しても面白いです。日本経済指標を基準に自社を視ることもあるでしょう。グローバルな視点で視る時に、それらを組み合わせて視ることも必要です。

 蛇足になりますが、経営コンサルタントは、企業や組織・団体等を「診る」ことが必要です。

 「木も見て森も見る」習慣を持つと、経営判断の精度も上がってきます。

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 第 4 訓 社員(会員)のメリットを優先し、協会の代表として、公平・公正なる判断をする

日本経営士協会の基本思想を理解できるか?.

  私どもの経営コンサルタントの協会というのは、戦後復興期に当時の通産省や産業界の勧奨を受け、日本公認会計士協会と母体を同じくする、日本で最初にできた経営コンサルタントの資格付与団体です。ですから、活動の基本は資格審査と付与となります。

 ところが、資格取得にしろ、資格取得後にしろ、会員の大半が経営コンサルタントとしてのやり方に不案内です。ですから、単に資格付与をすれば良い団体では会員は満足できません。

 平成15年に50周年を迎えたときに新第二創業として、資格付与及び経営コンサルタントの育成という二本柱に基本方針を転換しました。しかし、経営コンサルタントというのはプロフェッショナルな仕事ですので、一般企業や教育団体のように手取り足取りでの始動をする場ではありません。

 「協会が何かをしてくれるのを待つのではなく、協会で自分が何をすべきか、何をすれば会員であるメリットがあるのかを見つけ、自分で汗を流して活動する」という考え方を基本としています。

お金が欲しければコンサルタントをやるな.


 経営コンサルタントというのは、平均所得も高いプロフェッショナルな仕事ですので、あこがれやお金儲けを目当てにして入会しようとする会員も多いのです。「お節介焼き」精神が重要と考えます。協会の中で、先輩会員や仲間からそれを感じ取って欲しいのです。


 経営コンサルタントというのは、いかに経営をうまくやるかを常に考えているので、その目指す方向やそれを実現する方法論は知り尽くしているはずです。もし、自分の懐を豊かにしようとしたら、経営コンサルタントで報酬を得るよりも、自分が経営者としてやる方が手っ取り早いでしょう。

 会社をどのように運営したら良いのかを考えるときに、社員(会員)に対してどのようなメリットがあるのかを考えた経営をしないと、周りを見たら社員(会員)が皆敵であったなどという悲劇が起こらないとも限りません。

部下の造反を受けた役員.


 ある中小企業の営業担当役員が、部下のためと考え、厳しい管理をし続けました。営業パーソンの時間管理を厳しくし、ムダな動きがあると、なぜそのような行動をとったのか、厳しく糾弾しました。またあるときには、地方出張先への交通手段が他に安い方法があるにもかかわらず、なぜこのような割高なルートをとったのか、厳しく追及しました。


 またこの役員は、営業日報に赤ペンを入れるのが好きという程、熱心に営業日報を読み、コメントをよく書くために「赤ペン常務」というあだ名がついています。営業パーソンの行動や判断に参考になることで赤ペンを入れるのであれば部下はそれを参考にできますが、この役員は、有名私立大学の文学部出身ということもあり、日本語の表現に煩いのです。テニオハのような処まで、重箱の隅を突っつくように赤ペンを入れるのです。

 この役員の全てが悪いわけではなく、むしろ賞賛される部分も多いのです。しかし良い内容のことを言っているにもかかわらず、言い方や表現方法論が悪かったり、度が過ぎてしまったりすると反発となります。

 彼は、このような業務に時間を取られるために、営業パーソンが先方のトップに会いたいので、この役員に同行して欲しいと思っても「忙しくてそれどころではない」のにべもない返事が返ってくるのが常です。自分のパソコンに向かって、毎日夜遅くまで仕事をしているのです。そのために部下は、その役員に同行依頼をすることもできないのです。

依怙贔屓(えこひいき)

 
 そのような中でも、彼の部下に優秀な業績を収めている営業パーソンが一人います。彼は、営業経験も長く、担当している顧客がABC分析でAランクの会社が多いのです。売上も先が読めるほどで、売上予算に対してそれを大きく上回るような月には、意図的に翌月に回すなどして、毎月コンスタントに売上予算を達成していました。


 この役員をは、その営業パーソンに対しては、非常に甘く、あまり文句も言いません。

 ある日、その営業パーソンを除く全員が辞表をその役員にたたきつけて、辞めて行ってしまい、ライバル企業に移ったのです。

 部下をキチンと見て、公正なる判断を下せば、この優秀な成績を修めている社員の実態を知ることができ、手抜きをしている真の姿を見抜くことができるでしょう。公平なる扱いをしていれば、社員(会員)がゴッソリとライバル企業に移るというような事態を招かなかったでしょう。

 少しのムダでも塵と積もれば山となりますので、厳しさは必要ですが、その程度が重要です。厳しさも公平さを欠くととんでもない結果に繋がってしまいます。

 「公平」「公正」という言葉は簡単ですが、いざ実行する段になると難しいです。しかし、自分でそれを意識し、自分を厳しく見据えることをしてゆくうちに、いつしか公正であり、公平な判断ができるレベルが向上してゆくのではないでしょうか。


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 第 5 訓 社員(会員)の希望・要望に耳を傾け、経験からだけでそれを否定したり、無視したりせず、無心になって、その本質を考えてみる

企業の問題・課題は社員に聴け.


 経営コンサルタントという業務を職業にしていると、いろいろな企業に接することになります。それらの中には、自社の問題点を理解できていない企業やトップもいますが、大半のトップは、何が自社の問題点かを解っています。中にはその解決策までわかっている企業が多いのです。


 そのことからもわかるように、社員に問題意識のある会社では、トップだけではなく社員もが問題点を認識していたり、解決策を持っていたりします。

 従って、われわれ経営コンサルタントは、定期的に顧問先でヒアリングといって、社員の個別面談を行います。彼らの声に耳を傾ける一方、トップには、社員に問題意識を持たせることの大切さを再認識させるように働きかけをします。

社員の声を上手に聴く.


 トップが、社員の言動を軽視して、自分の考え方を押しつけるだけであると、社員のモラールは上がりません。トップの考えが、いつでも正しいとは限らないからです。


 ある企業のトップは、社員の声に耳を傾けようと一所懸命です。ところが、社員のいうことと自分の考えが異なると、折角社員が声を上げているのに、自分の考えを押しつけることになります。その結果、社員は何も言わなくなってしまいます。

 またあるトップは、社員から提案があると「非常に良い提案だと思うよ。君がリーダーとしてその問題に取り組んでくれないか」と低姿勢で応対をします。

 この対応は、一見すると「良いトップ」というように見えますが、社員の反応は異なります。「うちの会社では、何かを提案すると、すぐにその提案者にやらせようとする。言い出しっぺは、常に余計な仕事を抱えることになってしまう。もう、何も提案をしないようにしよう」ということになり、社員が声を上げなくなってしまいました。

 社員(会員)から声が上がってきたら、それを、経営的視点でもって咀嚼するようにしてはどうでしょうか。

トップの声は社員に届いていない.


 社員(会員)から上がってくる声の多くは、すでに実施したことがあったり、進行中であったり、これから実施しようとしていることです。頭ごなしに、「そんなことは解っている」と大声を上げてしまっては、社員は口を噤んでしまいます。


 その様な声が上がる時というのは、トップの考え方や方針、経営理念や経営計画などが社員に徹底できていないことが多いのです。折角種々の施策をとったり、実施しようとしてのにもかかわらず、社員(会員)が理解や認識できていないのでは残念なことです。

 なぜその様なことが起こるのか、問題・課題の本質を追究しなければ、違った形で、再び社員が不満を募らせることになりかねません。

 また、その様なときに、トップが自分の考えをすぐに返すよりは、社員(会員)に考えさせることによって、社員(会員)自身が気づくことがあり、一方ではトップにも新たな発想が生まれるかもしれません。

 平素から、クリティカル・シンキング的な発想をし、ロジカル・シンキングにより目の前の事象や今後について考える癖をトップとして持つ必要があります。
  

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 第 6 訓 社員(会員)の質・量の向上を常に意識し、退職者を極力出さないようにする

日本型経営を見直す.

 日本型終身雇用制という言葉は死語と言っても過言ではないほど昨今では使われなくなりました。それだけ日本でも労働の流動性が高まってきている結果なのでしょう。大学や専門学校等を卒業した人の50%もが何らかの事情で離職したり、就職しないでいるショッキングな状態でもあります。


 社員一人を採用する費用は、その人の給与の2倍またはそれ以上を要するといわれます。学校を卒業しても、そこで学んだことがすぐに職場で活かせるわけではありません。何の教育もしないでいると労働生産効率が低いままであり、非効率です。そこで新入社員研修を行う必要性が生まれます。

 海外の企業で、新入社員研修をする国がどのくらいあるでしょうか。

 新入社員研修で、その起業へのロイヤルティを高めることができます。離職率を抑えることにも繋がります。

雇用関連費用の大きさを認識する.

 中小企業では、大企業のような新入社員研修制度のないところが多いでしょうが、先輩がOJTを通じて行うことが多いでしょう。先輩社員は、当然のことながら、本来自分の業務に専念するよりは効率も下がります。そこで機会損失が発生します。その費用は莫大なものになっているかもしれません。


 これらのことを考えると、一旦社員として雇用したら、その社員に終身働いてもらうことが好ましいといえます。社員も高齢化すると生産性が低下することもありますが、まだ働けるうちは働き続けてもらえる制度が、社員の退職を防ぐことになります。従来の終身雇用制を現代風にアレンジしたものを、ここでは「新型終身雇用制」と呼ぶことにします。高齢者の生産性は、報酬等で調整するなど、その対応策を考えて、新型終身雇用制をしくなどの方策を講じれば、新型終身雇用制のメリットは大きいはずです。

 その制度により、雇用が安定すれば、社員の労働力は低下せず、生産性も人件費に見合ったものとなります。すなわち企業は安定的に成長します。「数は力なり」という言葉があるように、社員数が多いことは企業力を向上させます。

会社は大きくすれば良いのか?.

では、社員数が多ければ多いほどよいのでしょうか?


 利益にも適正利益という言葉があるように、社員数など企業としての適正規模があると考えて良いのではないでしょうか。残念ながら企業や組織における適正規模に関する研究はまだ不十分ですが、急激に社員の増加が行われると管理が伴いません。管理職の質が問われるので、その部分を見ながら、適正規模を考えることができるはずです。

 すなわち企業の成長を考えると、社員研修の重要性を再認識することができます。管理職の教育だけではなく、管理職予備軍の教育により、社員数が将来増えても対応できるようにしてこないと、社員数と管理の質のアンバランスから経営に失敗する道に踏み込まずに済みます。

 教育により「良質な人」が増えると、そこから生まれてくる商品・サービスの良質化が進みます。すなわち「良質な物」ができるようになるのです。その様に生産性が上がると金融機関は黙っていません。無担保・無保証で低金利の資金が入りやすくなります。収益性も高まります。すなわち「良質な金」が入って来るようになるのです。

 このようにして、経営品質が高まると「良質な情報」も入り、益々生産性が上がり「良質な時間」を手に入れることができるようになるのです。

 すなわち「人・物・金・情報・時間・その他の経営資源」の善循環が始まるので、竜巻現象(スパイラル現象)が起こり、廻りを巻き込んで企業は上昇気流の乗ることができるのです。

「数は力なり」量と質の善循環.

 これは、私どもの経営コンサルタント団体でもいえます。会員数が増えると、専門性という面でもバリエーションが増え、益々専門性が高まり、それに伴い質も高まってゆきます。


 経営環境の変化から、企業が求めるニーズも変化して来ています。高いレベルのコンサルティングが求められているのです。そのために、有能な経営コンサルタントでさえも一人ではそのニーズに対応できなくなってきています。クライアントのニーズに応え、満足度を高めていただくためには、専門性の高い経営コンサルタントによる組織的な対応が必要なのです。

 組織的な対応により質の高いコンサルティングを提供できるようになります。それに伴い、クライアントがクライアントを紹介してくれるようになってゆきます。知名度が高まると、新たに有能なコンサルタントが入会するようになります。

 企業が竜巻現象を起こせるように、私どものような団体でも「量が質を高める」善循環に繋がるのです。トップの業務の中でも「トップ営業」の重要性を常に意識をして、人脈作りを平素から行う必要があります。

無償の愛.
 
世の中には、自分の主張はするけど、自分は人に迷惑をかけていることすら気がつかない人もいます。その様な人の多くは、相手の好意にも気がつかず、感謝の念を持つこともありません。


 親は子供に対して無償の愛を提供することにより、子供はすくすくと育ってゆきます。

 近年、いじめが、横行とまではいきませんが、マスコミを賑わすことが多い社会現象の一つです。親が親になりきれず、泣き声がうるさいなどと親の本分を忘れてしまってしまっているのではないでしょうか。

 親が子供に対して、これだけのことをやってやっているのだから、親の言うことをきいて泣き止んで当然だというギブ・アンド・テイクの考え方かもしれません。

 かつては、学校の先生も親の愛に近い、無償の愛で生徒に接してくれていたように思えます。残念ながら、多くの先生が近年はサラリーマン化してしまっているような気がします。

 残念ながら、私どもの経営コンサルタント団体でも、「会費を納めているのだから、協会は会員のためにもっと何かをしてくれて当然」という会員の見方が大勢です。協会もそれなりの努力をしていますが、会員の要望に充分に応え切れていないことも否めません。

 協会側にもそれなりの理屈はあるにせよ、謙虚に会員の声に耳を傾けるべきだと考えます。

 その一つが、会員の悩みや解らないことに応談しています。

 経営コンサルタントが持つ悩みなので、結構レベルの高い内容であることが多いのです。そのために、応談者は相当なるエネルギーを投じています。応談者も実はボランティアですので、無償で対応しています。もし、応談者が何かを求めるようでしたら、莫迦らしくてこのような協力をしてくれないでしょう。

 ところが相談者の中は、「キチンと対応してくれて当然」という考えでいるのか、「ありがとう」というひと言が言えないのです。

 相手の気持ちを考えられない人に、経営コンサルタントは務まりません。

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 第 7 訓 人格高潔であらんと常に努力をする

企業イメージと第一印象.

 「あの会社の商品なら安心だ」「あの会社の商品はどれを食べてもおいしい」等々の褒め言葉は、一朝一夕にしてできるものではありません。暖簾、ブランドの確立、すなわちブランディングは、信用の証でなければなりません。


 企業イメージの高揚として、CI(Corporate Identity)戦略というのがあります。企業イメージを浸透させるために、ロゴマークの統一的利用という基本から、コンプライアンスや文化活動など幅広い企業イメージ高揚戦略を総合した経営戦略の一つです。

 企業イメージというのは、瞬時にして変わってしまいます。東京電力株と言えば、かつては安定的に成長する優良株、高値株として、株の投資家が一度は買ってみたい株銘柄の一つでした。それが福島原発事故で、瞬時にしてそれまでの優良企業というイメージは崩壊してしまいました。

 かつて、一人の女性のうそがトヨタが自動車メーカーとしてのイメージを大きく崩されることに繋がったことがあります。その時に、トヨタはその女性が言うような事実はないことを証明することによって回復を始めました。当時販売を始めたばかりのレクサスは高級なサービスで販売を回復するという戦略も認められるようになりました。

固定観念から離れる

 私たちは、第一印象で相手の人を判断してしまうことが多いです。しかし、それに固執していると、相手の人を正しく知ることができません。一方で第一印象は、平素の言動がそのまま反映されていることが多いので、平素から自分自身を鏡に映すことを忘れないようにします。

 それには、謙虚さが不可欠です。「自分はトップだから選ばれた人間なのだ」というような驕りは禁物です。謙虚に自分の言動を第三者の視点で見ることを心がける必要があります。それが結局「信用」を勝ち取ることに繋がるのです。

 ただし、謙虚さも度を過ごすと卑屈に見えたり、自信のないしぐさに見えたりします。やはりトップですので、威厳、といかないまでもそれなりの貫禄を感じさせることも大切です。ただし、それは作った所作ではなく、経験と実績に裏付けされた自信が滲み出てくるようなものでなければなりません。さもないと「うちのトップは本当に頼りになるのだろうか」と不安に思わせてしまうからです。

信用を勝ち取る方策.

 私たち経営コンサルタントにとっても、最も重要なことの一つが「信用」です。それを勝ち取る基本は「あの人なら信用できる」ということを常に証明し続けることです。とはいえ、それが難しいことです。

 クライアントの信用を勝ち取るために、契約後初めてクライアントを訪問したら、まず社員に挨拶をする機会を作ってもらいます。朝礼を励行している企業では、朝礼の時間にこちらが出向くことがポイントです。

 企業に経営コンサルタントが入ると言うことで、クライアントの社員は警戒をしています。その最初の挨拶で、相手を認め、自分の立場を理解してもらうことを述べるようにします。

 「○○社様のことを今後は”わが社”と呼ばせていただきます。わが社については私より皆様の方が先輩です。一方、私は色々な会社の色々なケースを見てきました。それを基に、わが社を良くする方策を皆さんと共に考えて行きたいと考えています」

 上記のような挨拶をすることを基本としています。

 すなわち、社長への提灯持ちではないことをキチンと伝え、平素から社長であろうと、取締役であろうと、是是非非で対応するようにします。ただし、相手も人間であることを忘れず、相手のプライドに傷を付ける言動はしないようにしています。経営コンサルタントといえども、上から目線は厳禁です。

 また、自分を大きく見せようと背伸びをし、虚勢を張るような言動も避けます。もちろん、虚偽をいうことも問題です。一旦うそをつくと、さらに次の嘘を重ねざるを得なくなることがあり、かえって信用を落とすことになります。

真夜中の赤信号

 「真夜中の交通信号」ということが言われます。真夜中の人通りの少ない場所で赤信号になったときに、それを無視するか、信号が変わるまで横断することをしないかという判断です。

 私自身は、左右を確認して、車が来なければ渡っても良いと考えています。しかし、実際に渡ることはしません。そこで自分自身の精神力が試されているような気がするので、自分の精神鍛錬のつもりで待つようにしています。

 経営コンサルタントというのは、指導者ではなく支援者ですが、指導的立場にいることには変わりがないと考えます。人様に恥じない言動を平素から心がけていると、それが「信用」に繋がると確信しています。


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 第 8 訓 各種会議を始め、全ての機会において密度の高い双方向コミュニケーションを心がける

「人間関係」問題が女性社員のストレスに

 ビジネスパーソンであれば、コミュニケーションの重要性はキチンと認識していると思います。ところが、人間関係というのは、複雑であり、微妙でもあります。「人間関係」というのは、女子社員がストレスを感じるトップ項目でもあります。

 人間関係のこじれの原因の多くは、誤解であったり、無理解や情報不足などのコミュニケーションに起因することが多いので、平素からの言動に注意が必要です。

 社員(会員)は、それぞれが特質をもっているし、それが強みとなっている社員(会員)も多いのです。平素から、社員(会員)に対して敬意をもって接すると、人間関係も良好に保たれ、彼らからの情報が入りやすいというメリットもあります。

企業と会議ー会議は気づきの場

 企業においては、会議が多すぎたり、非効率であったりと会議に対する批判は多いですね。しかし、会議は不可欠な面もあります。部門間の調整であったり、新規プロジェクトの選定やその推進についての話し合いであったり、問題・課題の取り組みに三人寄れば文殊の知恵と言いますが、知恵を出し合ったりと、様々な面で会議は有益です。

 会議を論ずるときには、会議のコスト、とりわけ機会損失という面でのコストや利益ということを忘れてはなりません。

 会議の進め方で見ると色々なところに問題があります。

 会議でなくて、他の方法で代替できる場合があります。一堂に会する時間や労力、費用、機会損失などを考慮すると、会議でなくても良いでしょうし、テレビ会議システムを利用するなどの代替方法を採ることもできるでしょう。場合によっては文書決裁という方法もあり、会議そのものを亡くすことができるかもしれません。

 しかし、会議として必要な場合には、メンバーを最小限に絞るとか、事前に資料を配付しておくとか、審議に集中するための工夫をするとか、効率を高める方法があるので、その際用に取り組むべきです。

 会議のメリットは、他の人、とりわけ部門が異なったり、地域性、年齢、社歴等々の違いを実感できる場でもあります。自分とは異なった考えや意見を持つ人とから直接それを聞くことにより、自分自身の考え方を見直す契機にもなります。会議は気づきを得る場でもあるのです。

双方向コミュニケーションの重要性認識

 会議を通して、相手の人柄や専門的知識・情報の新しい発見があることもしばしばです。言葉を直接交わしたり、聞いたりすることにより、発見の頻度や内容の質は一層高くなります。

 一方的に聞くだけではなく、こちらが聞きたいことに対して答えてもらうことにより、自分の考えとの違いや同意点などを知ることができます。これが双方向コミュニケーションの長所です。

 コミュニケーションには色々な手段があります。昨今、ビジネスパーソンにとって不可欠といえるほど一般的になっているのがメールです。メールについても様々と言われています。

 「最近の人は、隣の席の人にすらメールでコミュニケーションをとる」という声をしばしば聞きます。私は、「記録」という観点で、例え自分の秘書に対してでもメールを送るようにしています。その上で言葉で補足をします。

 受けた側は、忘備用のデータとしてそれを利用できますし、進捗チェックをする時に自分でも利用できます。

コミュニケーションのトラブル

 日本語力というか、国語の力が落ちている昨今、表現力が乏しかったり、まずかったり、行間を読めなかったりといろいろなところで相互に誤解が生じたり、無理解が発生したりとコミュニケーションにおけるトラブルが頻発しています。

 業務上に於いても、コミュニケーションの質が原因であることがあります。

 その一つとして、営業日報や報告を挙げてみましょう。日報を書く側、報告をする側は、半ば義務として書いています。自分はよく解っているので、相手も同様と勘違いをしてか、そもそも読み手・聴き手のことを念頭においていないで報告している場合が多いのです。省略した部分が、読み手・聴き手にとってはキーワードであったり、それがないために誤解をしてしまったりと言うことは日常茶飯事です。

メールによるトラブル予防策

 メールなど文字情報は、半双方向コミュニケーションであり、それを双方向コミュニケーションと誤解している人がいます。日報も同じように誤解されています。一見双方向コミュニケーションに見えますが、書くときは、一方通行のコミュニケーションです。相手が読めば、一方の意図は他方に伝わります。ただし、完全な意図伝達になっているかどうかは解りません。

 営業日報は、ポイントだけに絞って記述し、後は口頭報告で補足します。聴き手は、日報に自分の言葉で加筆して、理解を補います。すなわち、文書と口頭による異なった報告手段を併用して、なおかつ双方向コミュニケーションにより相互理解を深めることが必要です。

 重複するようですが、双方コミュニケーションという観点では必要なことです。フェース・ツー・フェースによるコミュニケーションと併用することが、理解度を高め、誤解を招くことが少なくなるでしょう。


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 第 9 訓 従来の延長線上での発想や先入観に固執せず、建設的なプラス思考で取り組む


人間は本能的に保守的

 どれ程革新的な人でも、現状の全てを変革しようとは考えていないでしょう。そこに落とし穴があって、従来の延長線上での発想となってしまいかねません。

 経営コンサルタントとしてクライアントを訪問した折に、「あれ、この人は変なやり方をしているな」「なぜ、この人はこの業務をやっているのだろうか?」と奇異に感じることがあります。

 それを問うと「これまで、このやり方で問題が起こったことがなかったから・・・」「先輩がやっていたので、そのまま引き継いでいます」という回答が返ってくることが多いのです。

 また、私どもは先入観に固執するところがあるように思えます。「あの人は、○○大学を出ているので、あの人がやっていることは間違いなかろう」と考えて、その人の行動をチェックしないことがあります。

 文書を書いた後、読み直し、訂正をした後で、再度確認をしているときに、それにもかかわらず変換ミスを見落としたり、誤字脱字に気がつかなかったりすることがあります。

 「人間はミスを犯す動物である」ということを忘れてしまうと、部下が同じミスを繰り返したときに「何度同じミスをやるのだ」とついつい叱責をしてしまいます。

 「人間はミスを犯す動物である」と諦めてはならないのです。現状を肯定してばかりいると、人間は進歩から見捨てられてしまいます。

 同じミスを再び起こさないために、方法論を変えたり、チェック方法を改善したりと、いろいろな方策をとってもミスは起こりがちです。単純ミスほど、そこから脱することが難しいです。また、単純ミスほどチック方法が限定されてしまいます。

 それは同じ思考回路でチックをするからです。企業においては、製造部門と検査部門とを別にするのは、思考回路が異なる人の目を通すことにより単純ミスの発生を防ごうとするからです。

「新幹線理論で」自分を見る

 他の人や他の部署の意見を聞くなど、従来とは異なることをやることにより、気づきがあるでしょう。独善的な人は、同じミスのスパイラルの中にいて、それすら気がつかないことが多いのです。

 これを「新幹線理論」と言います。

 新幹線に乗ると、始めはその速さに驚きますが、やがて時間が経過して、車内で本を読んでいたり、パソコンに向かったりしているうちに自分が拘束で移動していることを忘れてしまいます。

 登りと下りの列車が交差するときに、車窓を走る相手の列車を見て初めて、自分が拘束移動環境にいることを再認識させられるのです。

 日常生活や業務上に於いても、気づきを得る契機をたくさん持つことが必要でしょう。例えば、講演会やセミナーに出席してみるのも良いでしょう。それらは「知識や情報の収集」と考えている人が多いかと思いますが、セミナー内容の大半は、どこかで聞いたことがあることが多いでしょう。

 「つまらなかった」と言ってそれを結論にするのは「マイナス思考」です。

 それでがっかりするのではなく、話の中から自分が新たな行動を起こす契機を見いだせるように意識して耳を傾けると、セミナーに参加した意義を見いだすことができるのです。

 自分がマイナス思考をしているということは意外と気づかないものです。それどころか、「自分はマイナス思考する人間ではない」とい込んでいる人ほど、マイナス思考をしていることが多いのです。マイナス思考だと思って、自分自身がマイナス思考をしていないかどうかを鑑みる契機を捨ててしまっているのです。

 過去からの延長線上でものを考えたり、マイナス思考をしていないのかどうか、常に自分自身に問いかけることが必要です。


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 第 10 訓 社員(会員)の協力はボランティア精神に基づく”好意”であることを忘れない

上から目線の回避

 一般企業の社員というのは、その企業のために仕事をし、その対価としての報酬を受け取るという契約です。社員は、上司の指示命令の下に活動するのが原則です。

 雇用側も社員も「労働と対価」の問題で、契約上では対等であると思い込むと、実は対等ではなく、上から目線で社員を見ていることになっていることが多いのです。

 社員は、雇用主の企業以外で働くことも選択できるのです。それにもかかわらず、たくさんある企業の中から、その企業を選び、そこで仕事をしてくれている事実を目を向けるべきです。そこにその人の「好意」を感じとり、感謝の念を持つことで、ようやく対等の目線で見ることができるようになります。

経営コンサルタント団体のトップ

 私の処のような経営コンサルタント団体では、いわゆる労使契約とは異なります。会員に対して資格付与をし、それに見合った仕事を会員がクライアントに提供できるように支援していくことが役割です。

 社員に相当する会員は、法的には「社員」と呼ばれます。ところが一般の企業の社員のように指示命令で動く人達の集まりではありません。それどころか、「一匹狼」であったり、「一社の主」であったりするのですから、人の言うことに耳を貸すどころか、自己主張が中心な人達です。

 「会費というお金を払っているのだから、自分達がお客だ」という意識でもあります。理事長は、一般の企業の社長に相当するのですから、その人の言うことを素直に聞き入れてくれるかと思いきや、その通り実行してくれるわけではありません。それどころか、「お客に対して何という物言いだ」という反発すら受けます。

 「理事長は会員のための小使い」というような気持ちで接すると、上から目線で会員を見ることはなくなるような気がします。しかし「小使い」だからといって自分を卑下する必要はありません。「会員のメリット」を提供することが協会の任務であり、会員が活発にコンサルティング業務をできるような支援をすることに喜びを感じれば胸を張って仕事をすることができます。

 一般企業の役員といえば、高給取りで、重役出勤というイメージが強いです。ところが、私どものような団体では、役員である理事は無報酬のところが多いです。理事長や事務局長でも無報酬で業務に当たっています。

 無報酬の人達を使っていくことは、企業の役員の扱いとは異なります。「人を使う」という感覚ではなく、「理事さんに仕事をお願いする」という基本姿勢でないと、上から目線での口調になりかねません。

部下の良いところを見る

 経営コンサルタントという本業を持っている理事ですが、全ての面でパーフェクトである人はほとんどいません。それぞれが長所を持ち、短所も持ち合わせています。

 その様な人達に仕事を”お願いする”には、上述のように上から目線で見ないことは当然のことです。私は、各理事の「良い面を見る」ようにしています。そして、それらを発揮できる業務を中心にお願いするようにしています。各理事は、自分の得意分野であったり、長所であったりする部分での業務ですので、比較的快く引き受けてくれます。

 中には理事長の立場から見ると、理事としての業務を充分にやりこなせていない人もいます。その場合にはコミュニケーションに気をつけます。

 「お願いする」という基本姿勢だけではその状況が改善されないことがあります。その場合にはフェース・ツー・フェースを基本とします。フェース・ツー・フェースによるコミュニケーションですと、メールなどとは異なり、相互に言い方を工夫し、感情を抑えるところは抑えるように自制心が働きます。

 一般企業のトップのように、叱責したり、大声を上げたりするのは、最後の最後の、最後の手段と心得るべきです。企業の役員なら、簡単には辞めることはありませんが、私どものような団体の役員は、会員として留まらなくても自分一人だけでもやっていけるような実力を持っていますので、退会しようと思えば、いつでも容易に退会できます。

 折角得た人材を、失うことは大きな損失です。

 平素から、相互の信頼関係を築いていることが重要です。しかし、信頼関係というのは永続するものではないので、常に信頼関係を高める努力を平素からしておく必要があります。


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 第 11 訓 基本重視の姿勢で、自己管理を忘れない


■ スクエア・ツー・スクエア理論

 地震を経験したことのない人にとっては、大地が動く、揺れるということが信じられないと言います。

 「地に足がつく」という言葉があります。文字通り解すると、「大地に足がしっかりとついている」ということで安定しているという意味になります。ところが、一般的には、「あの人は地に足がついている」というときには、「堅実な人」というように、人の生き方やあり方の褒め言葉として使われます。

 「地」というのは、基本を意味します。「困ったことがあったら原点に戻れ」ということが言われますが、基本を大切にすることは、ビジネスだけではなく、全てのことに通じるでしょう。

 例えばゴルフを始めようとすると、地に足が着くように、自分にぴったりと合ったゴルフシューズを買うことが必要と考えます。ぴったりフィットしたくつを履いて、キチンとしたスタンスをとり、オーソドックスなグリップでクラブフェースを飛ぶ方向に直角に向けます。スイングは、バックスイングをゆっくりを行い、腰を使ってそのバネの力を利用してクラブを振り落とし、ボールに直角にクラブヘッドを当てて、頭を残したまま、フォロースルーを行う。

 これは、かつての名ゴルファーとして活躍したベン・ホーガンの「Square to Square」理論に基づいたゴルフの基本形です。

 基本を崩して自己流でゴルフを行うと始めは良かったとしても、成長があるところでストップしてしまいます。また、長い間にはスランプの時期を迎えることは、ゴルフだけではなく、全てのことに於いて通じることかもしれません。

 スランプの時に、何処が悪いのかを見極めて、修正することにより、早期にスランプから脱することができます。それが「基本に戻る」ということです。自己流では、何が基本なのか「ものさし」がわからないのです。例え解ったとしても、そのもの差しが正しいかどうかが解りません。

■ 複々線思考

 「当たり前のことが当たり前にできる」ことが重要です。ところが次第に初心を忘れ、創業時の意気込みがどこかに吹き飛んでしまっている経営者にしばしばお会いします。経営理念や創業期の思いをものさしにし、それを原点にすると基本(土台)がしっかりしているので、成長も、スランプからの回復もしやすくなります。

 基本の一つが、自己管理であり、その基本が「P-D-C-A」です。

 私の場合には、「(P-D-C)+SandA」と一般論とは異なることを基本にしています。「Plan-Do-Check」は同じですが、その結果「Action」に繋げるのではなく、Check内容を基に次の「Plan」に入ります。

 私どもの行動は連続していますので、計画Planと実績Doの結果を分析するCheckことをしたら、分析結果に基づき、その改善策の計画Planを立てるのです。そしてPlanの段階にも「Plan-Do-Check」が、Doの段階にも、Checkの段階にも同様に「Plan-Do-Check」があるのです。

 そして「P-D-C」の各段階で、それぞれを行うためのSchedulingや関係者との関係や方法論や思考方法のAdjustingが必要となるのです。

 私たちは、一つの仕事だけをやっているわけではありません。複数の「(P-D-C)+SandA」というスパイラルを並行的に行わなければ成りません。すなわち、私たちには「複々線思考」が求められているのです。

■ トップの自己管理

 複々線思考の下に、自己管理をします。その時に、個人なら「自分の生き方」とか「目指す方向」というものさしや羅針盤という基本と照らし合わせて、できる限り遠回りをせず、正しい近道を歩んでいくことが大切です。

 企業で言えば「経営理念」や「社是・社訓」等々が基本となるものさしです。

 トップとして、自分のものさしをもって、自己管理をしないと、周囲の人は親身になって誤りを指摘したり、アドバイスをしたりしてくれません。「トップは孤独である」と言われるように、その立場をキチンと理解し、自分を律していけなければトップの資格はないといえます。

 トップに限らず、経営コンサルタントに取っても重要なこととして「気力・智力・体力」という「三つの力」を大切にしたいと考えています。

 「智力」は経営コンサルタントに取って不可欠なことです。斬新なアイディアを提供できるためには、その源泉となる知識と智慧が必要です。これを合わせた力のことを私は「智力」と言っています。

 いくら智力を持っていても「体力」がないとトップの役割は務まりません。トップというのは、精神的なプレッシャーと共に、行動で社員(会員)に示すお手本ですので、行動力が必要です。行動力の源泉が「体力」であると考えます。

 しかし、体力があるだけでは行動力として力を発揮できるわけではありません。智力を持ち、体力があっても「気力」がないと、それを行動に移せません。行動し、結果を出すのがトップであり、プロフェッショナルです。

 三力(みりょく)のあるトップは魅力的です。


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 第 12 訓 利益は社員の汗の結晶であることを肝に銘ずる


■ 給料に見合った仕事をしていますか?

 ある社員は、通勤ラッシュを避けて、毎朝5時起きで会社に向かっています。電車が空いているので、座ることができるため、自分のやりたいことができます。メールを見たり、書いたり、新聞やスマートフォンで情報収集をしたり、読書をしたりと移動する書斎として利用しています。

 ある営業パーソンは、寒さ暑さの中、くつをすり減らして営業活動に必死です。時として客先で怒鳴られ、納期を迫られ、時には間に合わないからと自分で納品までして体当たりで仕事をしています。

 トップが、クーラーが効きすぎるような社長室で、パターの練習をしていたのでは、何のためのトップか解りません。トップが、トップとしての業務をキチンとすることで社員の努力が報われるのです。

 業務価値に見合った報酬が、社員の納得に繋がり、モラールを高め、成果として出てきます。トップは高給を取ってはいるが、それに見合った業務をしていないのでは、社員のモラールは上がりません。社員の血と汗と涙の結晶が、企業の収益として評価されます。

■ 経営コンサルタントの年収

 私どものような非営利団体では、会員が納める会費が活動費の源泉です。経営コンサルタントの平均年収は2000万円とも3000万円ともいわれ、いわゆる高収入な職業の一つです。

 1億円ともいわれる年収の経営コンサルタントもいます。高級な人が経営コンサルタント業の年収平均額を押し上げていて、実際に年収が1000万円を超えている人は50%にも満ちません。すなわち、平均年収ではなく、中位数で見ると6~700万円位か、あるいはそれより少ないかもしれません。

 年収が500万円に達しない人は4人に1人と結構多いのです。特に私たちの組織で経営コンサルタント資格認定を受けたばかりの経歴の浅い経営コンサルタントは、まだまだ仕事が軌道に乗らず、年会費を納めるだけでも四苦八苦をしています。その様な人達が納めて下さった会費を、高給取りの協会トップ達が湯水のように費用として使うことが許されて良いのでしょうか?

 会費に見合った、あるいはそれ以上のメリットを、会員が感じない限り、一旦入会してもすぐに退会してしまいます。

■ Going Concern

 残念ながら、かつて、私どもの協会は、トップが高給を取ったり、「会員接遇費」と称して、会員を高級クラブに連れて行ったりして、会員の「血と涙の結晶」を浪費してきました。それでも、トップが会員の満足度の高い業務をしているのであれば納得もできます。

 ところが、次第に会員が現状に嫌気を差し、一人去り、二人去りして会員減少が始まりました。雪だるま式に会員数が減少し、知名度が下がり、やがて協会の解散論をも真剣に論議をする程、協会の体力がなくなってしまいました。

 「Going Concern」ということを企業に求める私たち経営コンサルタントですが、自分達の足下である組織が崩壊するようでは、クライアントからの信頼を勝ち取り、維持することはできません。

 変革のための提案をすると「俺たちを批判するのか」というトップでは、変革も起こりません。たまたま提案を受けて、行動を起こし、成果が上がると、それを自分の手柄として偉そうに会員に言い廻ります。

 私たちは、先輩コンサルタントからいろいろなことを学ぶことができるから、年会費を払い、資格維持のための条件を満たして会員としてやってきました。このような状況下では、先輩トップからは「反面教師」として学ぶことはあっても、他に得るところがないような組織であっては、会員でいる価値がないのです。

 謙虚さを忘れず、会員の声に耳を傾けるべきです。耳を傾ける行為は、社員(会員)に好感を与えます。それだけに形式だけの傾聴はすぐにメッキがはげることを知っておくべきです。平素から社員(会員)に対する思いやりを欠かさないことが社員との信頼関係を築くことに繋がります。


 企業におきましてもトップが率先垂範してこそ、社員のモラールが上がるのです。トップは、謙虚に自分のあり方を見直すべきです。「脚下照顧」という四字熟語の含蓄を感じ取ってくださるよう、あえてこの四字熟語の意味などを記述しないことをお許しください。

 提供するもの、社員であれば労働、私たちの協会会員であれば会費に見合ったメリット、対価を提供し続けることが、その企業や団体の永続性ある成長に繋がると考えます。


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 第 13 訓 ミスは許されないが、「羹に懲りてなますを吹く」ような度を超した完璧主義には心する


■ ミスが怖くて冒険をしない

 ビジネスに於いて、ミスは大敵です。ちょっとしたミスが信用失墜に繋がることがあり、最悪のケースではそれが致命傷になって企業が倒産してしまうということもあります。

 かつて、乳業界のトップをいっていたY社は、いまや細々とそのブランドを維持しています。別会社で乳製品を出しています。私は、そこのヨーグルトが好きで、今でもその会社のヨーグルトを毎日のように食しています。しかし、一般的にはY社の存在を意識する人は少なくなってしまっています。

 ミスを恐れるあまりに、世の中には、慎重には慎重を期し、石橋をたたいても渡らない人もいます。一見、慎重で良いことのように思えますが、そのために失っていることもあります。いわゆる「機会損失」です。

 まだご記憶に新しいかと思いますが、利根川水系の水道水にホルムアルデヒドという、ガン発生を高めてしまう物質が含まれるという事件が起こりました。法的な問題とならず、結果的には事件にならないで、事故として処理されました。

 同じ問題が数年前にも発生したことがあります。その時の政府は「ある種の物質に浄水処理のための薬品を混ぜるとホルムアルデヒドが発生するが、その種の薬品の種類が多すぎるので規制をかけると影響が大きすぎるので規制をしない」と決定しました。

 ガンを発生するという命に関わる重大問題であることを、上記の理由で放置したことが、この度再び同じ問題を発生してしまったのです。問題が起こったら再発防止策を講じるというのが大原則であるはずが、慎重すぎて放置してしまったのです。

 これによる影響は、いろいろな面であったはずです。原因追及のための費用などは、もし再発防止策が打たれていればかからなかったかもしれません。心理的な影響も大きいです。水道水を飲料として使うのが怖くて、ペットボトル飲料水を購入するようになった家庭も多いのではないでしょうか。家計が苦しい中、大変です。

■ 石橋をたたいても渡らない

 私が所属している経営コンサルタント団体では、かつて会員名簿を発行していました。もし経営コンサルタントとしての専門分野の業務を引き受けざるをえないことが発生しても、それを参照することにより協会会員仲間の応援を得やすくなり、大変便利に使っていました。

 その様な便利なツールが廃止されたのは、協会トップがある経験をしたことによります。

 ある会員が、自分の居住地を伏せて仕事をしたいと考えていました。ところが、名簿に住所がでていると、それまで隠してきた努力が水泡に帰しかねません。そこで、その会員が協会に強く抗議をしたのです。経営コンサルタントという職業は「信用」に深く関わるので、この会員さんの行動は当然と言って良いでしょう。

 それ以来、協会では会員名簿を発行しないできました。そのために、上記のような仲間の会員を探すのに苦労をすることになりました。

 トップが、上記のようなことが再び起こらないようにするには「何もしないことがベスト」と考えて、「協会は資格付与をすれば、後は何もしなくても良い」ということを公言するようになりました。

 今日では、その様なことが起こらないように事前に会員に掲載許可を取り、OKが採れた会員を協会の公式サイト上で名簿として掲載するようになりました。その結果、協会サイトから会員に直接引き合いが来るようになり、メリットが出てきたのです。

 名簿を作っていない頃も、もしその様にして公開していたら引き合いがあり、会員のビジネスチャンス拡大に繋がった可能性があります。ところが、それをしなかったために会員が、受注機会を損失していたことになります。

 当時のトップは、「自分は慎重な人間である」「理事はもっと慎重であるべきだ」といい、当時の理事達に軽率な言動を慎むように戒めていました。「羹(あつもの)に懲りてなますを吹く」ということばがありますが、「羹に懲りてなますを吹いて、機会損失を起こす」ということを知っておくべきです。

■ 拙速巧遅

 また「拙速巧遅」という言葉があります。拙速で大きなミスや信用失墜をしてはなりませんが、巧遅は、その様な損失は少ないまでも、上記と同様に機会損失を起こすことが多いことにも注意を払わなければならないと考えます。

 仕事が丁寧なことは、素晴らしいことです。しかし時間がかかりすぎて、必要なときにその機会を逸することがあります。仕事が丁寧な人は、機会損失より、キチンとなすべきことをすることが重要だという考えなのでしょう。しかし、そのために仕事が次第にたまってしまっては、経営に影響を及ぼしかねません。

 私は、業務スケジュールをOutlookを使い、その上、時間がかかる業務についてはスケジュール管理ソフトを利用しています。緊急度と重点度を考慮に入れて仕事を進めます。ここで重要なことの一つが、スケジュールを俯瞰的に見ることができると、全体の進捗度や、緊急性を判断しやすくなります。

 自分は仕事をキチンとやっているのだと思い込んでいる人の中には、一所懸命にやっている”つもり”になっているだけかもしれません。仕事のやり方で、自分が他人に迷惑をかけていることに気がついていないことが多いのです。

 トップは、常に複数の業務を並行して進めなければなりません。複々線思考でかつ目前のことにも集中できるという矛盾するような状態で仕事を進めないと、時間がいくらあっても不足してしまいます。

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 第 14 訓 感情に走ったままで行動を起こさない


■ 売り言葉に買い言葉

「人間は感情の動物である」と言われます。ちょっとした言葉上の表現方法で相手の感情を傷つけることが時々あります。いわゆる「売り言葉に買い言葉」ということも起こりえます。

 ある人が、私のことを「性急」だと言いました。私は、拙速と言うことも必要だと考えていますが、彼の仕事への考え方は「巧遅」しかないので、私は、彼の仕事のやり方に我慢に我慢を重ねています。「性急」だと言われて、思わず「そういうあなたには、その反対の言葉を返したい」と言いそうになりました。幸いに、強い表現を使わずに思いとどまることができましたが、もし、その言葉を発していたら、彼は私の許を去って行ったかもしれません。

 別のある人は、「理事長は、他の人より一周早く廻っているのに、それでも全力疾走を続けている」と言って私を諫めてくれました。これには返す言葉もなく、全社の人と都同じことを言っているのですが「反省の契機を与えてくれるとは、なんとうまい表現をする人だろう」と感心するほどでした。

■ 一呼吸を置く

 私のところの協会では、各理事が自分の本業を持っているので、一般の企業の役員のように会社の会議室や役員室に一堂に会することは年に数えるほどしかありません。そのために、通常の業務はメールでやりとりをします。緊急性あるときには電話を利用するし、会議はSKYPEなどネット・インフラを利用します。

 メールというのは大変便利ですが、微妙な問題や感情が絡むようなときには要注意です。感情が高ぶったままメールを書くと、ひと言余計なことを書いてしまったり、表現がきつくなったりしてしまいます。

 自分にとってあまり良い感情を抱けないような要件の時には、メールで返事を書いても、すぐに発信せず、翌日再び読み直すことにします。その時に、「こんなことを言って良いのか、自分が言われたらどうか」という視点を忘れないようにして読み直します。すると、こちらの言いたいことをきちっと伝えることもでき、相手を傷つけなくても済むような表現が思い浮かぶことが多いのです。

 別のあるとき、ある会員が「○○先生は、大企業を定年で退職したので、いまだにサラリーマン根性が丸出しだ」と憤慨していました。その時に、不用意に、「私だってそうだし、先生も時々そういうことがありますよ」と言ったのが彼の気分を害してしまいました。その結果、彼は私とは疎遠になってしまいました。

 一旦発してしまった言葉は取り返せません。それを心していると、比較的人とのトラブルを回避することができるような気がします。

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 第 15 訓 業務の標準化をはかれるようにマニュアル化・文書化により常に一定レベル以上の会員サービスを行えるようにする

■ マニュアルは「共用」して活きる

 永年、経営コンサルタントをやってきて、クライアントの業績がいったんは良くなっても、契約が切れてしばらくすると元の木阿弥に戻っているという苦い経験を何度かしてきました。

 そこで業務の標準化と共に、マニュアル化を徹底させるようにしています。

 マニュアルというのは、マニュアル通りのことしかできなくなってしまうという弊害が取りだたされます。それは、マニュアルが唯一無二のもので、その改訂の仕組みがないことが問題なのです。マニュアルは、改訂に改訂を重ねて、全員が利用しやすいようにしてゆきます。

 すなわち、社員の成長と共にマニュアルも成長していくことがポイントです。私は「マニュアルは共有するのではなく、共用するもの」と考えています。皆が使っていれば、マニュアルの不備ややりづらさなどが表面化してきます。それを無視しないことがマニュアルの活用に重要なのです。

■ 当然と思われる「標準化」の重要性を際し認識しよう

 マニュアルを共用化する前に、業務の標準化が重要です。その中の一つが文書規定です。文書の書き方に一定のルールが適用されると統一した様式で社内文書を作成でき、見た目だけではなく、利用もしやすいのです。

 例えば、文書のフッターに文書名を入れておくと、検索するときに短時間で見つけることができます。

 ファイル名の付け方もルール化しておくと、ファイル名でソートを掛けただけでファイル名から目的の文書を見つけ出すことも容易です。

 このような身近な簡単なことでも、ルール化していると業務効率は高まります。

 しばしば、「経営は複雑なのでマニュアル通りとか理論通りやってもうまくいかないことが普通である」と言われます。これはまさにその通りで、企業が10社あれば、10通りの経営があるべきであり、一つの企業でも、環境の変化等で経営も変化してしかるべきです。

■ 管理職はルールを破るために存在する

 マニュアルや経営理論に固執して経営を行うとマンネリ化が生じます。もし、社員(会員)がマニュアル通りに業務遂行をしていないときには、社員に注意を促すと共に、「マニュアルがおかしのではないか」と疑うことも必要です。

 同様に規則・ルールも、もし、遵守されないことがあれば、規則・ルールも疑うべきです。状況によってはルール通りやっていては機会損失を起こすことがあるでしょう。「管理職はルールを破るためにいる」と考えています。管理職に臨機応変さがなくなると企業にフレキシビリティがなくなってしまいます。

 定年退職をするときに「○十年間、大過なくサラリーマン生活を続けてこられたことは私の誇りです」というような挨拶をする人には、私はなりたくないと思っています。いままでとは異なることをやろうとすれば、既存の考え方やルールが相容れないことも多々あります。積極的に何かをやれば失敗もあります。私は、「有能な管理職は始末書をたくさん書く」と考えています。

 トップはいつまでもトップにいるわけではありません。大企業なら、トップが変わる毎に、新トップらしさが生きることが多いです。ところが、中堅・中小企業では、トップの経験を引き継ぐことにより、さらに上を目指せることが多々あります。

 トップの引き継ぎ書等というの聞いたことがないですが、トップのノウハウを引き継げるように工夫をする必要があると考えます。その実現はできていませんが、心しておきたいと考えています。


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 経営トップ 15訓 附章 1 電通鬼十訓 「仕事は自ら作るべき」



 「経営トップ 15訓」の最後までお付き合いくださりありがとうございました。

 ただ、私は15訓に終わらず、附章1の「電通鬼十訓」と附章2「山岡鉄舟の名言」もまた座右の銘としています。それも是非皆様の参考にしていただきたいと思います。

■ 電通鬼十訓

 私どもの先人達は、私どもにたくさんの諺や名言を残してきてくれています。先人の知恵を拝借することにより、新しいアイディアが湧いたり、問題・課題解決のヒントを得られたり、元気や勇気をもらったりすることができます。

 その一つとして、私は「電通鬼十訓」を挙げたいと考え、クライアントにもお勧めしてきました。

 1.仕事は自ら作るべきで、与えられるべきではない

 2.仕事は先手先手と働きかけていくことで、受け身でやるものではない

 3.大きな仕事に取り組め、ちいさな仕事は己を小さくする

 4.難しい仕事を狙え、そしてそれを成し遂げるところに進歩がある

 5.取り組んだら放すな、殺されても放すな、目的完遂までは

 6.周囲を引きずり回せ、引きずるのと引きずられるのとでは、永い間に天地の開きができる

 7.計画を持て、長期の計画を持っていれば、忍耐と工夫と、そして、正しい努力と希望が生まれる

 8.自信を持て、自信がないから君の仕事には迫力も粘りもそして厚みすらない

 9.頭は常に全回転、八方気を配って、一分の隙もあってはならぬ、サービスとはその様なものだ

10.摩擦を恐れるな、摩擦は進歩の母、積極の肥料だ、でないと、君は卑屈未練となる

■ 電通鬼十訓を活かす

 電通鬼十訓は、高等な人生訓と言うよりも、日常の仕事を進める上での訓戒集です。大変身近であり、しばしばその道をはずしがちな、「当たり前のこと」が書かれています。基本ですので、基本を重視し、その上に応用力を発揮すれば、業務の大半がスムーズに行くような気がします。

 「仕事は自ら作るべきで、与えられるべきではない」から始まります。「昨今の社員(会員)は言われなければやらない。しかし、やり始めると立派と言えるほどの仕事をすることができる」ということをしばしば聞きます。この言葉が十訓の第一項に来ているのは、その反映でしょうか。

 ビジネスパーソンは、先を読み、自分で仕事を創りだし、先手先手を打って取り組む、その仕事も経験を踏むほど、多少背伸びをして自分の実力の上をいく大きな、そして難易度の高いレベルで、かつ背伸びをしすぎないことが重要です。仕事には、障害がつきものです。

 一旦取り組んだら、一途に、しかし周囲を見ながら取り組み、途中で諦めず、自信を持って進むと成功・達成に近づくでしょう。

 1970年代から経営コンサルタントとしてやってきましたが、いまでもこの十訓は座右の銘から外せません。

  1. 仕事は自ら作るべきで、与えられるべきではない
  2. 仕事は先手先手と働きかけていくことで、受け身でやるものではない
  3. 大きな仕事に取り組め、小さな仕事は己を小さくする
  4. 難しい仕事を狙え、そしてそれを成し遂げるところに進歩がある
  5. 取り組んだら放すな、殺されても放すな、目的完遂までは
  6. 周囲を引きずり回せ、引きずるのと引きずられるのとでは、永い間に天地の開きができる
  7. 計画を持て、長期の計画を持っていれば、忍耐と工夫と、そして、正しい努力と希望が生まれる
  8. 自信を持て、自信がないから君の仕事には迫力も粘りもそして厚みすらない
  9. 頭は常に全回転、八方気を配って、一分の隙もあってはならぬ、サービスとはその様なものだ
  10. 摩擦を恐れるな、摩擦は進歩の母、積極の肥料だ、でないと、君は卑屈未練とな
  11. 附1 電通「責任三カ条」
  12. 附2電通「戦略十訓」


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 付録2 山岡鉄舟の名言 「人にはすべて能不能あり」



 「経営トップ 15訓」とともに附章1の「電通鬼十訓」と附章2「山岡鉄舟の名言」もまた座右の銘としています。それも是非皆様の参考にしていただきたいと思います。

■ 山岡鉄舟とは

 「人にはすべて能不能あり。いちがいに人を棄て、あるいは笑うべからず」という言葉をお聞きになったり、見たりした方は多いでしょう。人というのは得意なこともあれば、不得意なこともある。だから人の一面を見ただけでその人の全てを判断してはならないという戒めです。

 この言葉は山岡鉄舟の「修身二十則」の中で説いている言葉で、人の上に立つ人には是非考えていただきたい言葉です。

 山岡鉄舟は、幕末から明治にかけての人で、江戸城無血開城を実現させた人物の一人です。

【NTTサイトより】 山岡鉄舟  http://www.ntt.com/bizit/contents/economy/manage/19.html

 1836年(天保7年)6月10日、江戸本所に御蔵奉行小野朝右衛門高福の四男として生まれる。9歳より神陰流(直心影流)剣術を学び、幼少時を飛騨高山で過ごす。弘法大師流入木道(こうぼうだいしりゅうじゅぼくどう)51世の岩佐一亭に書を学び、15歳の時に52世を受け継ぎ、一楽斎の名前を号する。16歳の時に父の死に伴い江戸へ帰る。浪士組(新撰組の前身)取締役などを経て、1868年(慶応4年)幕府の精鋭隊歩兵頭格となる。

 明治維新、最後のクライマックスともいえる江戸無血開城においては、西郷隆盛、勝海舟の会談に先立ち、西郷との談判を行い江戸開城の基本条件について合意を取り付けることに成功。その立役者となる。

 維新後は西郷のたっての依頼により、1872年(明治5年)に宮中に出仕し、明治天皇の侍従を10年間勤める。生涯、無私、無欲の人間として、多くの人物に影響を与えた。あの幕末・明治の侠客、清水次郎長に最も大きな影響を与えた人物としても有名。


■ 山岡鉄舟の名言

 山岡鉄舟の20の名言をここにご紹介いたします。

 1) 嘘を言うべからず
 2) 君の御恩忘れるべからず
 3) 父母の御恩忘れるべからず
 4) 師の御恩忘れるべからず
 5) 人の御恩忘れるべからず
 6) 神仏ならびに長者を粗末にすべからず
 7) 幼者を侮るべからず
 8) 己に心よからず事 他人に求めるべからず
 9) 腹をたつるは道にあらず
10) 何事も不幸を喜ぶべからず
11) 力の及ぶ限りは善き方に尽くすべし
12) 他を顧して自分の善ばかりするべからず
13) 食する度に農業の艱(かん)難(なん)(苦労)をおもうべし 草木土石にても粗末にすべからず
14) 殊更に着物を飾りあるいはうわべをつくろうものは心濁りあるものと心得べし
15) 礼儀をみだるべからず
16) 何時何人に接するも客人に接するよう心得べし
17) 己の知らざることは何人にてもならうべし
18) 名利のため学問技芸すべからず
19) 人にはすべて能不能あり、いちがいに人を捨て、あるいは笑うべからず
20) 己の善行を誇り人に知らしむべからず すべて我心に努むるべし

■ おわりに

 「経営トップ 15訓」を最後までご覧下さりありがとうございます。

 私の経営コンサルタントとしての40年の経験とともに、私の周辺にいらっしゃる方々の暖かく、時に厳しいお言葉があればこそ、自分自身でいろいろと考える機会を得られたのです。

 それを整理したら「十戒」にまとめられました。多少強引に10項にしたために、無理がありました。「はじめに」にも書きましたように再整理をしているうちに「15戒」になりました。

 経営者・管理職や経営士・コンサルタント、士業の先生方のために、「経営トップ15訓」としてまとめましたが、自分自身で新たに読み直してみると、やはりこれは自分自身への戒めであることを実感しています。

 附章1の「電通鬼十訓」と附章2「山岡鉄舟の名言」を加えてみて、さらに「15戒」が成長しそうな予感がします。

 私が活きている限り、「15戒」を成長させていきたいと考えています。皆様のご支援、ご声援を期待しています。

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 中小企業のIT基幹システム



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 経営コンサルタントの上手な使い方


 厳しい経営環境が続くのが当たり前の時代です。すなわち「不況」は「普況」なのです。「不況→普況→富況」にするのが経営者・管理職がなすべきことです。

経営者・管理職の問題解決にこのように経営コンサルタントが、お手伝いします。



■ 経営コンサルタントにもいろいろあります

 世の中には、「コンサルタント」と呼ばれる人はたくさんいます。投資コンサルタント、財産管理コンサルタント...しかし、このページでは、経営に関するコンサルタントをいかに活用するかをご紹介します。

 経営に関するコンサルタントといっても、いわゆる経営コンサルタントもいます。税務や財務などの相談者としては、公認会計士や税理士といった先生が一般的です。しかし、目先の資金繰りに困ったときには、それ専門のコンサルタントもいます。労務関係としては、社会保険労務士がいますし、官公庁向けや公的な書類を作成するためには司法書士や行政書士という先生がいます。

 経営情報関連では、ITコーディネータや情報関連の各種資格を持っているコンサルタントがいます。経営者としての個人資産の管理に関しては、ファイナンシャル・アドバイザがいます。

 世の中が複雑になるに従って、昔のようにゼネラル・コンサルタントという一人の先生に何でもお任せできる時代ではなくなってきました。それぞれ目的に応じて、最適なコンサルタントを選ぶことが重要です。

経営者のための経営コンサルタントの選び方 10のポイント

■ まずは企業の健康診断を - 企業診断、ビジネス・ドック

「企業は生き物である」とよく言われますが、まさにその通りで、元気なときもあれば病気の時もあります。場合によると重病であるかもしれませんし、これから重病になるところかもしれません。

人間が年に一度や二度、健康診断や人間ドックを受けるように、企業にも健康診断が必要です。これを企業診断といいます。

ところが経営者の多くは、「企業診断」と「財務診断」を混同している人がいます。

財務診断は、貸借対照表・損益計算書・製造原価報告書やキャッシュフロー計算書といった財務諸表を時系列的に分析することにより、企業の財務状況から健康診断を行うことです。

これは、体重や血圧などの数値を元に健康診断をするようなもので、それ自身は非常に有効な手段ですが、それだけでは不充分です。

そこで、経営コンサルタントが貴社を訪問し、問診をしたり、前述の財務診断をしたり、現場を見たり、さらに細かい企業データを分析したりして総合的に健康診断を行います。一口に言うと、これを「企業診断」といいます。

企業診断をするにはいろいろな分野からの検討や考察が必要で、各分野のコンサルタントがチームを作って対処します。従いまして、大変な人手と時間が必要になります。結果として、非常に多くの費用を必要とします。

そこで、グロマコンでは、人間が人間ドックを受けるように、「ビジネス・ドック」という手法を用いて健康診断をします。

ビジネス・ドックは、グロマコンが四半世紀の経験をもとに開発した、企業様の幹部とともに行う企業診断の効果的で経済的な手法なのです。

わずかな費用で健康診断ができますし、一度受診するとその手法を自社でいろいろな方面に応用できますので是非ビジネス・ドックを受けてみてください。



■ 経営者としての足場がためをするには - 経営理念の構築

 経営の基本は、経営者としての考え方を明確にすることから始まります。このところがはっきりしていない経営者は、一時的には成功しても、いずれ破綻をきたしかねません。

 経営者としての基本的な考え方、経営に対する信条を「経営理念」という形にまとめましょう。

 すでに経営理念を構築している企業でも、時代の変化に即しているかどうかを見直すチャンスです。企業理念の再構築が必要です。

  しかし、一口に経営理念をまとめると言っても、では具体的にはどのようなことをすればよいのでしょうか?

 いろいろな手法があります。その中で、もっとも手軽で、利用価値が高い手法が、前述の「ビジネス・ドック」なのです。

 ビジネスドックを利用することにより、経営理念の構築ができますし、各種の経営問題の解決、新規プロジェクトや新製品開発などにも応用できます。

 幹部研修・社員研修の一環としても利用できますので、一度「ビジネス・ドック講座」を受講なさってみてはいかがでしょうか。 


■ 社員研修にお金をかけすぎてはいませんか

 
労働の流動性が高まり、中小・中堅企業でも質の高い労働力を入手することができるようになってきました。その反面、社内の中枢にいる人たちが流出するというマイナス面も否めません。

常に、限られたマンパワーで企業運営が求められていますので、一人一人の生産性を向上させることが必要です。生産性を高めるようにするためには、労働力の質の向上、すなわち社員研修が必要です。

社員研修は、全体的にかつ重点的にという矛盾とともに、継続的に、しかし費用や時間をかけたくないという矛盾など多くの問題をはらんでいます。

一旦、社員研修を始めると、一部の社員だけやる気になっても、周りにいる他の社員が従来通りだと、また元の木阿弥。かといってそこで中断してしまうと、それまでの投資が水の泡になってしまいます。そこでさらに社員研修にお金を投じるという循環に陥ってしまいます。これを「
社員研修の麻薬性」と言います。

その矛盾を解決するためには、OJTなど社内でできる社員研修を併用する必要があります。真の経営コンサルタントは、「
経営コンサルタント不要な企業作り」の努力をします。

■ 困った問題をそのままにしていませんか

中小・中堅企業の多くは社内にいる人材が充分ではありません。そこでいろいろな問題があることがわかっていながらそのままにせざるを得ないでいます。

   ISO取得のすすめ方
   新製品開発
   売上・利益の伸び悩み解決
   資金繰り
   企業ITの進め方、コンピュータの利用

このようにいろいろな問題に取り組むためには、プロジェクト単位で外部の専門家、すなわち経営コンサルタントに依頼して、一つ一つ目の前にあり、自分たちだけで解決できない問題を処理していく必要があります。これが「アウトソーシング」です。

経営コンサルタントを使うのは、中小・中堅企業には高嶺の花とお考えの方々が多いと思いますが、利用形態を考え、予算をとればなんとか資金的には工面ができると思います。経営コンサルタントに投入した費用など、すぐに回収できるでしょう。

縮小均衡型企業は、いずれ衰退します。基礎力を持たない企業もいずれ消えてなくなる運命にあります。急がず、焦らず、しかし己の限界も考慮に入れ、積極的に取り組めば業績は必ず向上します。

経営者・管理職のみなさんが変わらずして、どうして企業変革ができるでしょうか。


■ もし心配なら経営相談を受けてみてはどうでしょうか

評判の善し悪しの問題はありますが、商工会議所を始め、様々な団体が各処で無料経営相談会を実施しています。問題解決まで至るまでには届かなくても、何らかのヒントを得られるかもしれません。

グロマコンでも経営相談を受け付けています。グロマコンは、有料経営相談を受け付けています。

経営相談をしたいという経営者・管理職は、必死になって問題を解決しようとしていますが、無料経営相談を受診されると、双方に「無料だから」という気持ちが起こらないとは限りません。

私どもでは、双方が真剣になるために、有料にしています。料金は、電話による相談は1時間以内1万円となっています。もちろん、守秘義務を励行しますので、ご安心ください。

貴社を訪問する経営相談も受け付けていますので、ご相談ください。

■ 無料簡易予備診断を受ける方法もあります

経営コンサルタントとのおつきあいがあまりない経営者・管理職には、経営コンサルタントが何を、どのくらいの費用でやってくれ、どの程度の効果が出るのかご心配でしょう。

グロマコンでは、経営者・管理職に経営コンサルタントとは何かをご理解いただくための簡易予備診断を無料でご提供しています。ただし、実施回数を限定させていただいています。

無料の簡易予備診断は、経験豊の経営コンサルタントがチーフコンサルタントになり、有能ですがコンサルティング経験の機会がなかなか訪れない、内閣府認証特定非営利活動法人・日本経営士協会の会員が研修を兼ねて参加します。

研修を兼ねると言っても、すでに経営コンサルタントとしての資格を取得しているプロです。実務実践力は経験を通じて行うのがもっとも効果的で、決して手抜きや質の悪いコンサルティングをするわけではありません。

この事情をご理解いただける場合にのみ、無料で簡易予備診断を実施させていただきます。

プロの経営コンサルタントがによる簡易診断も実施しています。その場合には、事前に貴社を訪問し、経営コンサルタント業とは何か、貴社の場合にはどのような形態のコンサルティングが適しているか、それには費用や期間、具体的な進め方など、おわかりにならないことについて詳しくご説明します。その時に、同時に経営相談もお受けしますので、ご相談ください。

   【 注 】 内容により有料になることもあります。


簡易予備診断をお受けになるには簡単な予備審査が必要です。必要書類をご提出いただけば、2週間ほどで結果をご連絡いたします。
 
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 経営 四字熟語 - 経営のノウハウ集 これを知っているとあなたを診る目が違う 


四字熟語というのは、漢字4文字で構成された熟語で、中国の故事などに基づくことが多々あります。それを経営コンサルタント歴40年余の目で見るといずれも経営に直結する示唆の多いことに気がつきました。

 『新明解四字熟語辞典』(三省堂 1998年)では、凡例で以下のように漢字四字熟語を6つに分類しています。


  1. 現代社会 - 官官接待、総量規制など
  2. 日本の成句 - 手前味噌、手練手管など(「てまえみそ」「てれんてくだ」のように音読みしないものが多い)
  3. 中国典籍 - 臥薪嘗胆、櫛風沐雨など
  4. 仏教語 - 色即是空、四苦八苦など
  5. 之入り - 背水之陣、一炊之夢など(通常は「背水の陣」「一炊の夢」と表記する)
  6. 訓読語 - 灯火可親、先従隗始など(通常は「灯火親しむべし」「先づ隗より始めよ」と訓読される)

 
  以心伝心  いしんでんしん  拈華微笑 - I love you.
  一視同仁  いっしどうじん 仁義と日本経営士協会の基準
意馬心猿  いばしんえん  マズローの欲求五段階説 
  羽化登仙  うかとうせん 羽化登仙とマズロー
  郢書燕説  えいしょえんぜつ  謙虚さを忘れない 
岡目八目  おかめはちもく コンサルティングの必要性
  屋上架屋  おくじょうかおく ムリ・ムダ・ムラ
  槐門棘路  かいもんきょくろ 人の上に立つ重み
  下学上達  かがくじょうたつ  経営コンサルタントの自己研鑽
  合従連横  がっしょうれんおう 経営の高度化に立ち向かう - 合従連衡類語
  合従連衡  がっしょうれんこう 経営の高度化に立ち向かう - 合従連横類語
  瓜田之靴  かでんのくつ 瓜田李下 - ネオンのホテル街を相合い傘で
  瓜田李下  かでんりか ネオンのホテル街を相合い傘で
  画竜点睛  がりょうてんせい 気配り
換骨奪胎 かんこつだったい まねぶ 
韓信匍匐 かんしんほふく 仲間内の恥は将来のため
起死回生 きしかいせい 手遅れになる前に企業の健康診断
矯角殺牛 きょうかくさつぎゅう 全体最適
  教外別伝  きょうげべつでん  拈華微笑 - I love you.
  尭風舜雨  ぎょうふうしゅんう 鼓腹撃壌 - ある女性社長に学ぶ
  機略縦横  きりゃくじゅうおう 経営理論は有効か?
  緊褌一番  きんこんいちばん カレーのフランチャイズチェーン
  愚者一得  ぐしゃいっとく 他者が愚かに見える
  君子三楽  くんしさんらく 経営コンサルタント業界の更なる発展を願う
  経世済民  けいせいさいみん  経営者の力
軽諾寡信 けいだくかしん 身の丈を超えた仕事の依頼
  口耳之学  こうじのがく 偽コンサルタントに注意
  鼓腹撃壌  こふくげきじょう ある女性社長に学ぶ
  孤立無援  こりつむえん 一人では限界がある
  自家撞着  じかどうちゃく 矛盾撞着 - 上司の矛盾撞着
  死中求活  しちゅうきゅかつ  背水の陣を敷く企業
  実事求是  じつじきゅうぜ  ウラを取る
  実践躬行  じっせんきゅうこう 高い目標の実現行動
  寸善尺魔  すんぜんしゃくま 想定外と負け犬
  是非曲直  ぜひきょくちょく  理非曲直-コンプライアンス
  是非善悪  ぜひぜんあく  理非善悪-コンプライアンス
  千慮一失  せんりょいっしつ 愚者一得の類語-熟慮してもミスは起こる
  千慮一得  せんりょいっとく 愚者一得-他者が愚かに見える
  糟糠之妻  そうこうのつま 独立起業のポイント - 糟粕之妻
  糟粕之妻  そうはくのつま 糟糠之妻 - 独立起業のポイント
  知行合一  ちこうごういつ 知識と実践
  愚者一得  ぐしゃいっとく 他者が愚かに見える
  天下布武  てんかふぶ  経営者は自省せよ
  東奔西走  とうほんせいそう 南船北馬 - 点から線に仕事が繋がる
  二律背反  にりつはいはん 矛盾を楽しむ
  南船北馬  なんせんほくば 点から線に仕事が繋がる
  拈華微笑  ねんげみしょう  I love you.
  博引旁証  はくいんぼうしょう フィリップ・コトラーの功績
  博学多才  はくがくたさい コンサルタントの知識修得
  博覧強記  はくらんきょうき 経営は心でする
  抜本塞源  ばっぽんそくげん 問題解決と原因除去
  盤根錯節  ばんこんさくせつ 難問解決の喜び
  飛耳長目  ひじちょうもく アンテナ感度
  矛盾撞着  むじゅんどうちゃく 上司の矛盾撞着
  冥冥之志  めいめいのこころざし 今後注目のお薦めの資格
  名誉挽回  めいよばんかい 面目一新 - 日本語の難しさ
  名論卓説  めいろんたくせつ きれいな日本語を使う
  面目一新  めんもくいっしん 日本語の難しさ
  面目躍如  めんもくやくじょ 面目一新 - 日本語の難しさ
  薬籠中物  やくろうちゅうのもの ブレインを持つと経営者・管理職は強い
  夜郎自大  やろうじだい  経営コンサルタントと謙虚さ
  洛陽紙価  らくようのしか ベストセラー
  李下之冠  りかのかんむり 瓜田李下 - ネオンのホテル街を相合い傘で
  六韜三略  りくとうさんりゃく 伝家の宝刀
  理非曲直  りひきょくちょく  コンプライアンス
  良禽択木  りょうきんたくぼく  経営者の率先垂範
  名言金言  めいげんきんげん 日本の名言、世界の名言、金言、格言、箴言、ことわざ

【 注 】 標準漢字コード表に含まれない文字が一部含まれていてます。
     正しく表示されない場合がありましたらご容赦ください。

四字熟語は、経営に大きな示唆を与えてくれます。
経営コンサルタントの視点で、思いつくまま、感じるまま
皆様のご参考になればと時間を作っては追記して参ります。




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